（接上文：12消防员死于森林大火 队长凭逆思维获救（4））
本书是关于重新思考的价值。它是关于采用救了道奇一命的那种心智弹性，也是关于如何从失败中获得成功的启发：在别人身上激发出同样的机敏。
你或许没有携带斧头或铲子，但是你有一些常用的认知工具。它们可能是你知道的事，你做的假设，或是你持有的看法。有些不只是你工作的一部分，也是你自我感知的一部分。
想想看，有一群学生打造出所谓的哈佛第一个线上社群网路，在就读大学之前，他们已经将八分之一以上的大一新鲜人结合在一个“线上团体”里。不过他们去了剑桥之后，他们就放弃那个网路，把它关闭了。五年后，马克．祖克伯在同一个校园开设了脸书。
打造原始线上团体的那些学生偶尔会感到后悔的痛楚。我知道，因为我就是那个团体的共同创办人之一。
我们先说清楚：我压根儿没有过脸书所成就的那种愿景。然而以后见之明看来，我的朋友和我显然错过了一连串的机会去重新思考我们平台的潜力。
我们的第一直觉是使用线上团体，让自己交到新朋友。我们没考虑到其他学校的学生或校外人士是否会对它有兴趣。我们的熟知习惯是使用线上工具和远方的人联系；我们一旦近距离地生活在同一座校园，我们觉得应该用不着线上团体了。
虽然共同创办人之一在研究电脑科学，另一位早期成员已经创立了一家成功的科技新创公司，我们做出错误的假设，认为线上社群网路是一种短暂的嗜好，不是网路未来的一个庞大部分。因为我不懂如何编码，我便没有工具能做出更复杂的东西。反正成立公司不在我的自我认同之内：我自认是大学新鲜人，不是新进的企业家。
打从那时起，重新思考对我的自我意识变得很重要。
我是心理学家，但我不是佛洛伊德迷。我的办公室没有躺椅，而且我不做心理治疗。身为华顿的组织心理学家，我过去十五年来都在研究及教导循证管理。身为数据及想法的企业家，像是谷歌、皮克斯、美国职篮以及盖兹基金会等机构都找过我，去协助他们重新检视如何设计有意义的工作、打造有创意的团队，以及塑造合作文化。
我的任务是重新思考我们如何工作、领导及生活，而且让他人也有能力这么做。
我写这本书的目的是探索重新思考如何发生，我寻找最令人信服的证据，以及一些全世界最厉害的重新思考家。第一部分聚焦在开启我们自己的思维。第二部分检视我们如何能鼓励他人重新思考。第三部分是关于我们能如何打造终生学习者社群。
这是消防员历尽千辛万苦学会的一课。在当时的烈焰之下，威纳．道奇冲动丢掉笨重的工具，并且躲在他自己放的一把火之中，造成了生与死的差异。要不是因为更深入、更具系统性的重新思考失灵，他的创造力甚至不需要派上用场。
曼恩峡谷的最大悲剧是有十二位消防员在一场从来就不需要搏斗的灭火行动中丧生。
早在一八八○年代，科学家便开始强调野火在森林的生命周期中所扮演的重要角色。大火移除死去的物质，把养分送到土壤里，并且替阳光清出一条通道。当大火受到抑制，森林会过于茂密。灌木丛、枯叶及小树枝的堆积，成了更多爆炸性野火的燃料。
然而直到一九七八年，美国国家森林局才废止以下政策：每场发现的大火应该在隔天上午十点钟之前扑灭。曼恩峡谷野火在一个偏远地区发生，人类的生命并未遭遇危险。但消防员还是被召集了，因为他们的社群、组织或同业都不曾尽力质疑不该放任野火烧到自然结束的假设。
本书想请各位抛开对你不再有用的知识和看法，以弹性而非一贯性来维系你的自我意识。假如你能掌握重新思考的技巧，我相信你会更有机会在工作上获得成功、生活过得幸福。
重新思考能帮助你对旧问题找出新的解决方法，以及再度使用旧有的解决方法来应付新问题。这是从周遭的人身上学到更多，以及带着更少遗憾生活的道路。智慧的特征是知道何时要舍弃一些你最珍爱的工具，以及一些你的自我认同中最珍贵的部分。
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（本文摘编自《逆思维：华顿商学院最具影响力的教授，突破人生盲点的全局思考》，平安文化提供）
责任编辑：曾臻
