COMPAQ面對市場的激烈競爭，兩位CEO：費佛及康尼恩分別採取了不同的對策，也帶來不同的結果。康尼恩所帶領的COMPAQ的成長引擎，如圖３。
如圖3所示，COMPAQ在康尼恩的帶領下，致力於讓COMPAQ自己開發設計各種機器和元件，而且只使用最好的元件。因為COMPAQ的電腦品質優良，相對競爭者的產品吸引力就比較高，一開始也獲得顧客的青睞，使銷售量增加，銷售量增加隨後帶來的就是收益，收益愈高，COMPAQ就有能力再投入更多的研發費用，發展出更好的產品，品質的提升又促使產品的相對吸引力增加。因此，在圖3中就形成如雪球不斷滖起的正增強環路。但是這裏特別要注意的是，產品的研發投入，到產品真正得以提升品質或產生成效，需要比較長的一段時間才能達成，圖中以雙直線（||）來表示，稱為時間滯延（delay），主要的特徵是短期內會一直看不到任何進展，一旦人們不瞭解時間滯延的結構，便很容易放棄。
反之，費佛接任CEO後，面對之前經營虧損的問題，採用短期有效的因應對策，將產品成本降低50%以求降價刺激銷售。這對策為COMPAQ帶來立即的財務成效，但長期來看，產品吸引力卻因此下降。到底，COMPAQ為什麼會做這樣的決策？其實，是董事會有其經營的壓力，又過度信仰「成長」，董事會無法容忍康尼恩遲緩的進度，終於換掉康尼恩，這也使得COMPAQ的產品從「高品質」轉為「低價」策略。
長期問題短期解
1992年COMPAQ開始推動「Prolinea」的新產品開發計劃，Prolinea的電腦是以低價的市場區隔來分食大餅。為了採用低價的策略，費佛必須考慮採用外包的方式來降低資產所帶來的財務負擔。此外，為了提升銷售量，費佛也必須舖開更多的通路方式。Prolinea的新產品開發計劃一開始的確看似成功，它使得COMPAQ維持了市場第一的地位，但它卻使得公司的獲利因而下降，同時也傷害了COMPAQ長期建立的品牌形象。
若以飲酖止渴的系統基模為基礎，COMPAQ一連串對策基本的模型，都是由一個調節環路（Balancing feedback loop）（以B表示）及一個帶有時間滯延的增強環路（Reinforce feedback loop）（以R表示）所組成。我們逐一分析費佛的三大對策。
分析1：降價策略的使用
圖4. 降價策略的使用及後遺症
面對董事會在乎的經營及財務壓力，費佛採用降價策略使銷售量得以回升，進而帶來收益的提高以抒解財務壓力。可是對策的後遺症也隨之而來，降價策略使得競爭者也會跟著降價，當競爭者也降價時，COMPAQ降價策略對消費者吸引力便下降，銷售量也隨之下降。而售價降低也會直接反應到收益上，所以，就造成了即使銷售量增加，但獲利卻是降低的不利情況。
分析2：外包策略的使用
圖5. 外包策略的使用及後遺症
費佛採用的另一個對策，便是以外包策略來降低成本。如同他一貫的策略思維，產品成本降低正好可以支應降價策略，間接帶來銷售量的提高，使得公司的收益增加。可是，長期而言外包策略慢慢會對產品品質產生影響，當產品品質不佳時，又立即會反應到銷售量的降低。
分析3：擴展多重經銷管道
圖6.擴展多重管道銷售的策略及後遺症
COMPAQ因應銷售量降低的對策是採取多重銷售管道，然而這造成了銷售掌控的複雜性，愈難掌握經銷商的狀況，就無法管控經銷商間的削價競爭。經銷商間的削價愈嚴重，便對COMPAQ的品牌形象產生負面影響，消費者也因經銷商的削價競爭，慢慢對COMPAQ的品質品牌失去信心，此後遺症將使產品的銷售量下滑。
終於，1998年7月COMPAQ宣佈了36億元的虧損；1999年第二季又虧損了1.8億美元，4月費佛被迫下台，同時計劃裁員6千至8千人。在這個實際案例中，費佛面對COMPAQ的問題挑戰，只是單純對問題作反應，沒有深入思考對策背後的後遺症。
而現實生活中，在面臨解決問題的當下，我們怎麼知道自己跟費佛一樣，遇上了飲酖止渴的系統基模？最常見的警訊就是–我們的對策以前都有效，為什麼它現在不行了。通常我們若發現，一開始執行對策時總是很快達到成效，但一段時間之後，問題不但是重覆發生，而且一次比一次更嚴重時，往往就是落入飲酖止渴的短期方案。
如果能回到過去，我們如何給予COMPAQ建議？第五項修練作者，彼得．聖吉認為：身為CEO你必須有系統思考的能力，將注意力關注在長期焦點上，盡量避免採用短期對策來因應，除非短期對策可以幫助你爭取時間，讓你從容地找根本解。
值得一提的是，聖吉提到的系統思考，關係著管理者三個觀念上的轉變：
第一，它可以幫助我們從部分再來看整體；
第二，它把人們從無助的反應者變成主動的參與者；
第三，讓人們從對現況作反應轉為創造未來。
如果管理者缺乏系統思考就很難看清複雜而又微妙的結構，也就無法瞭解這些事情都必然與我們有關──因為我們自己其實處於那不可分割的整體。我們知道，管理者的決策對公司的影響很大，當銷售量下降時，有多少管理者能忍受短期痛苦來贏得長期利益？當成本太高時，有多少管理者能忍住短線操作，從問題的根源解決？這些逆境的挑戰考驗著管理者的修行智慧。
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