达成目标要有弹性
即使人们知道自己的主要目标,还是可能因为达成目标的作法过于缺乏弹性而失去影响力。有时候,拥有一个令人振奋的构想与热情会让人变得过度专注,他们沉溺在自己精心打造的愿景,而忽略了可能有用的变数。因此,他们错失良机,无法透过配合合作伙伴的想法,取得部分进展──或有时候,一个与自己需求不同却更好的结果。
研究发现,成就重大变革的组织中阶人员拥有非凡的毅力和弹性[1]。当他们需要与许多利害关系人打交道时,会坚持自己想要结果的本质,但是对于改变作法却抱持开放的态度。有时候,因为现实带来新的限制和可能性,连最根本的愿景也会顺势改变,但更常见的情况是改变细节与作法,愿景则维持不变。
举例来说,雷斯‧查姆知道自己想要创业,因此他需要技术与人脉。刚开始,他认为自己只会在保德信做两年,但是他很清楚经验和人脉的重要性,因此持续学习,并累积人脉,待了五年多才离职。
调整自己和合作盟友角色的期许
当人们武断地划定自己与潜在合作盟友之间的工作界线时,就可能限制他们的潜力,并切断选择的自由。
传统的工作说明书给人们过多的约束,理由有若干,其中一项理由是职场的改变。组织与个人之间的传统合约(或交易)是:“做你的工作,公司会照顾你。”强调待在组织架构的界线和框架之内,不要干扰他人小心管制的工作。然而,现在人们必须做超过工作说明书内所列的工作事项,因为没有一套规则可以预测所有的变动。因此,现在需要的是自动自发而非顺从。
<案例三>
放宽工作规定限制的好处
亚瑟的上司席欧‧史内林(Theo Snelling)虽然在许多方面都很能干,但却似乎永远无法交出备忘录,这意味着决策无法适当地传达到整个组织。席欧是欧洲人,对自己的英文没有把握,又坚持撰写完美的备忘录,而时间永远不够让人达到完美。
亚瑟对于这个问题越来越感到沮丧,当其他人向席欧抱怨时,得到的是道歉而非行动。虽然备忘录并非这个部门最重要的问题,但却越来越令人感到厌烦。 最后,亚瑟了解自己太拘泥于死板的角色观点:“那是席欧的工作,他应该做这件事。”当亚瑟了解到这点,他跑去找席欧并自愿草拟备忘录。对他而言,这不是什么太困难的工作。这个正面交易带来许多好处:不只备忘录很快就出炉,有助于加强部门的决策,而且亚瑟日后就利用与席欧之间建立的信用,争取席欧支持具争议性的计划。
人们过度约束自己的另一项理由,反映了对威权的陈腐态度。与同侪打交道捞过界是一回事,但是与拥有监督你正式权力的上司打交道又是另一回事。同时,传统上来说,上司和下属之间一直存在着一种明显的交易:“让我做重要的决策,而我这个聪明的老板会做出正确的决定。”下属同意这个交易,因为他们可以将困难的问题交给上面。谁不渴望碰到完美的老板:体贴又不忘工作、不会严厉纠正你、能够给你自主权,又不会让你无所适从?但是这样一个聪明又万能的主管只存在于幻想里,也使得满怀希望的下属陷在组织框架里,无法摆脱。如果上司无法“做他们应该做的”,下面的人能怎么办呢?
你甚至可以影响直属上司
虽然我们会用一整个章节(第八章)讨论如何影响自己的顶头上司,但是我们还是要在这里简短地探讨一下,这个多数人并没有充分发挥影响力的重要领域。他们往往将重心局限于“按时做好工作”或是“避开麻烦”,而忽略了一些上司需要的重要筹码。他们都无法像雷斯‧查姆所做的:“了解老板的关键需求,然后想办法满足这些需求。”
当你真正学会配合上司的目标和兴趣时,就可以努力推动你想要的目标,也可以不同意上司,并因此受到赏识。在多数的情况下,实现老板的期望,可以给你机会提出要求、直言不讳,并达成交易。
但是你如何满足老板的需要?你掌握哪些筹码呢?虽然每个上司的兴趣各不相同,但是除了我们在第三章提过大部分上司都会乐意接受的筹码之外,还有一些放诸四海皆准的筹码,细想那些你所掌控的筹码(参见表5.2)。
虽然表5.2列示的内容并非尽善尽美,但是知道如何产生这些筹码,让你可以从只是“提出请求”(这使得你必须依赖对方的恩典),变成将你的请求与老板的目标相结合,或是创造可以换取你想要的结果的信用。@
摘自《没权力也能有影响力》第五章 脸谱出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)