俗話說，有多大的老闆，就有多大的生意。生意做不大，無疑是老闆的問題。
我見過一些年銷售額幾千萬，甚至上億元的經銷商，但我仍然稱他們為小老闆。我看經銷商的規模，根本不以營業額為依據。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業額非常高，這樣的老闆能算大老闆嗎？
老闆的大小以他能有效控制的下線經銷商或終端為判斷標準。經銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業真正做大。
有兩種類型的經銷商永遠做不大
一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。
另一種做不大的經銷商是諸事不管的甩手掌櫃。因為做經銷商賺了點錢，把生意託付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎麼樣都無所謂。等到發現已經不賺錢時，市場已經無可救藥。
經銷商是如何做大的
真正能做大的經銷商，一定是企業家型的經銷商。企業家型經銷商通常是這樣做大的：首先，剛開始做經銷商時，一定是自己親自做——不親自做就不可能真正熟悉市常其次，在規模擴大時，一定要帶出幾個得力幹將。這些得力幹將既可能是自己的家人、親戚，也可能是聘請的業務員——通過自己言傳身教，帶出第一批隊伍 ——只有隊伍擴大了，自己才能壯大。
再次，規模擴大到一定時候，通過設立相應的組織機構，招聘專業人員，實行分工負責。如果一切都交給自己的得力幹將，他們可能跳槽帶走客戶，這樣損失太大。專業化分工的好處，一是每個人都只做自己最擅長的事；二是每個人都只管部分事，任何一個人離開都不會造成太大的損失。
第四，設立管理人員和監督機構。規模太大，自己一定管不過來，因此，要實行分層管理。分層管理後，自己可能不放心，因此，要設立監督機構，檢查管理人員和相應機構的工作情況。
第五，制訂相應的制度，按制度管理。規模較小時，一切都裝在自己腦子裏，半小時就把事情安排完了。此時，沒有制度可能效率更高。規模擴大以後，就必須按制度進行管理，老闆自己也要遵守制度。
經銷商怎樣才能進步
有些經銷商悟性高，*自己不停地琢磨，就能悟透很多東西；但大多數做不到，經銷商的進步主要*向別人學習。
首先，經銷商要向優秀企業學習管理。越是管理嚴格的企業，越要向他們學，甚至可以要求廠家替自己設計管理制度。如果能請來廠家最優秀的業務員，還可以要求業務員替自己管理。
其次，要向優秀的經銷商學習管理模式。可以向廠家瞭解哪些經銷商做得好，然後到那裏去取經。
如果經銷商自己進步速度慢的話，就要請一個會管理的經理替自己管理。
大經銷商應該做什麼
規模擴大後，老闆不再親自做市場了。那麼，老闆每天要幹些啥呢？我認為老闆主要應該做這樣三件大事：第一，研究市常首先要研究廠家，摸清廠家下一步的動作。廠家每年的工作計畫是什麼，準備開發哪些產品，如何對市場進行調整，準備如何與對手競爭等；其次要研究商家，其他經銷商怎麼做，終端怎麼做；最後要研究消費者，研究他們的消費規律。
第二，要培養選拔人才。人才越多，事業才能越做越大。經銷商不容易招聘到高層次人才，因此，一定要珍惜人才。
第三，制訂規章制度。沒有規矩不成方圓，有了制度就要按制度辦事，這樣管理起來就輕鬆得多。否則，事事請示，還不把自己忙得暈頭轉向？
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