我曾經接觸過台灣一家有兩百家門市的通訊連鎖，透過公司人力部門的瞭解，他們希望有一家顧問公司可以使他們達成在經濟不景氣時，年度業績還有5％的逆勢成長，並且希望協助他們全體的門市人員一起達成。
我們感到很奇怪。問對方：「5％是如何擬定的呢？」
他們回答是上級設定的目標，雖然上級知道不景氣，但很希望努力達成這個目標。
我接著問：「5％有何根據呢？有和區經理、主任及各店長溝通過嗎？」
答案是：「沒有！這是他個人的目標和指令。」
這就是典型的Top-Down的決策，而且還是盲目的決策。
5％的業績如何達成，不能是沒有根據的設定，必須根據市場景氣、競爭狀況、消費能力及意願、行銷策略、促銷活動、商圈耕耘、人力資源與訓練、激勵策略等一切因素綜合研究其可行性。
到底5％的逆成長可不可行？即使5％是一個不可懷疑的目標，但當業績分配到各店，各店的店長可能也不知如何達成它，因為他們不懂如何做單店的經營計劃、商圈耕耘計劃、顧客回流計劃……區經理、店督導也不知如何做區域行銷計劃。
當業績目標由公司上層主管訂下來之後，沒有細部的執行計劃，也沒有由下而上的店計劃，像這樣的組織和企業，雖然是販賣新科技產品，但卻是十足落伍的公司。一旦公司垮了，或是業績衰退了，到底是誰的錯？是要裁員工？還是裁CEO？或是高階主管？
如果一個廚房裡掌廚的廚師就是老闆，而不是一顆螺絲釘，如果一個分店的店長就是老闆，那麼他們才可能有一天成為真正的老闆。
立場不同，態度也不同！
我曾經開過燒烤店、便當店，以及英文補習班作為副業，其中最讓我傷腦筋的就是一家強調營養均衡的便當店，因為每天必須要為營養均衡的菜色設計傷腦筋，而且在巔峰時間，短短兩至三個小時內要做出六、七百個便當，還要在中午十二點三十分前送達，工作非常的緊張，再加上做便當的生意是一個微利的事業，所以必須仔細的控制各種成本，並且要每天研究變換菜色，雖然有賺錢，可是卻很辛苦。
店裡本來有店長，也有主廚，都是我在其他餐飲事業的多年夥伴。後來我覺得這份事業對我來說，太辛苦，太費神，我又無法每日在現場管理，因此我向店長和主廚們提議，如果他們能夠完全替我分擔店務，我就發給他們紅利。
前一個月，這個提案發生了一點激勵作用，他們也比以前賣力，但是一個月過後，他們的熱情及積極度就降溫了，再加上其實還是存在很多問題，諸如採購、人事流動、客訴等都要向我報告，我必須親自幫他們處理，而且因為我還有其他公司的工作，分身乏術之下，我最後決定以主廚可以負擔的價錢，讓主廚自己經營，讓他自己負責盈虧。
在主廚未成為一個老闆前，他每天如同上班族一樣，只做好分內工作，並未積極思考節省成本、人力及變換更好的菜色讓客人滿意，然而當我把店交給他完全經營後的第二天，他的做事態度馬上改變，他主動積極去尋找更低成本的資源，主動積極思考菜色變化及各種節省成本和人力的方法，最後我們發現由他自己來經營，所得到的利潤比以前更多。
從這個例子我們可以瞭解，當一個員工成為老闆後，當他獲利了，等於他得到更大的獎賞，但一旦虧損了、犯錯了，他也必須負全部責任。立場不同，態度不同，馬上就有不同的做事態度、方法及結果。
宏碁電腦創辦人施振榮曾說：「要分才會拚，要拚才會贏。」如果你認為員工都不如你，那麼你的企業就不會進步。反之，如果你認為每個員工都勝過你，那麼企業會更進步。
就讓員工自己獨立，就像讓每個部門形同一個分公司、一個利潤中心，讓他們自己負完全的責任，當然他們也可以享受分紅與認股的報償。
讓公司裡的每個人都有夢，而高層主管只要發覺有夢想的人，鼓勵他們逐夢，並且跟進這些有夢的人。如3M的前任CEO Lew Lehr就說：「我們學習如何去跟隨那些跟隨夢想的人。」（We learn to follow the fellowers who follow dream.）
一個好的組織裡的CEO及領導，並不見得是一個組織中才幹最強的，但他一定是一個好的激勵者和鼓勵冒險及創新者。@待續…
摘 自 《秒殺創意──Know Why限界突破 困境不敗》寶瓶文化事業有限公司 提供
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