在整个组织实行ＭＶＴ的阔普流程
除了上述三十个成功的必备条件，阔普也建立了一个标准流程，用以帮助客户在整个组织中实行ＭＶＴ（见图23.1）。
图23.1 阔普流程（QualPro Process）
阔普流程
专案参与者
第一阶段：完成拥有两个巨大影响及突破性成果的ＭＶＴ专案
高阶主管
第二阶段：交付一个全组织的推展行动──高级管理阶层的职责
管理阶层、技术幕僚及地方劳动力
第三阶段：在整个组织执行ＭＶＴ专案
所有人员
第四阶段：维持收益、排定ＭＶＴ机会的优先顺序，不断追求进步
第一阶段：完成拥有两个巨大影响及突破性成果的ＭＶＴ专案
第一阶段的目的是要向高级管理阶层及组织其他所有人员证明，ＭＶＴ程序可以在该组织产生作用。第一阶段要完成两个有当务之急，并能清楚表现ＭＶＴ程序对组织益处的ＭＶＴ专案。
由ＭＶＴ顾问指导的专案团队必须运用ＭＶＴ程序，开创对财务有显着影响的契机。这些初步的成功会为日后的改进工作铺出一条康庄大道。从第一阶段的专案获得的财务利润，除了能为头几年的全组织ＭＶＴ程序工作提供资金，还有更多的益处。
第二阶段：交付一个全组织的推展行动──高级管理阶层的职责
第二阶段的目的，是要规划如何在整个组织推展ＭＶＴ程序。第二阶段期间，高级管理阶层必须创造及传达一个行动计划，内容包括：（一）依据公司目标排定各ＭＶＴ专案的优先顺序；（二）亲自为管理阶层、技术人员及前线员工提供适当的训练和资源；（三）监测所有改进流程的行动，确保成就迅速且可量化。ＭＶＴ顾问在第二阶段则必须支援评估及执行面的工作。
第三阶段：在整个组织执行ＭＶＴ专案
第三阶段的目的，是要把ＭＶＴ程序的好处扩展到组织的每个角落。此阶段的ＭＶＴ专案是提出每一个重要的进步机会，其宗旨在产生出如第一阶段所完成的成果，并大幅改善组织重视的所有优先流程。通常，在广泛应用ＭＶＴ程序改进技巧后，公司的财务绩效就能迅速获得提升。
第四阶段：维持收益、排定ＭＶＴ机会的优先顺序，不断追求进步
第四阶段的目的，是让所有员工参与维持第一阶段及第三阶段的收益，并合力进一步改进成果。随着不断发现的新挑战与新契机，公司必须启动新的专案。新进员工与获得升迁的人员，必须在新的或现有的ＭＶＴ工作中扮演适当的角色。
随着部门人员开始参与形形色色的专案，以及处理ＭＶＴ程序的能力与日俱增，ＭＶＴ顾问就可慢慢放手。
随着公司财务绩效持续攀升、股东享受着股价日益增加，公司文化会转变成一种“绝不满足于现状”的文化。
总结
广泛地实行ＭＶＴ程序可以改造一个组织──不论在竞争力、财务或文化上。下面几章还会针对阔普流程做详细介绍。
第二十四章 第一阶段──完成拥有两个巨大影响及突破性成果的ＭＶＴ专案
使用ＭＶＴ程序产生两个影响巨大的影响，目的在向组织每位成员，尤其是高阶主管证明：“这玩意儿在我们这里有效”。为阔普流程第一阶段挑选的专案，必须能产生备受瞩目的成就。挑选标准如下：
‧对盈亏底线有显着影响者。
‧可以在二个月内完成者。
‧与组织内大部分同仁有关联者。
此外，为提高专案成功的或然率，必须由高级管理阶层负责挑选专案领导人和参与者。此方式对于迅速产生突破性成果非常有效，已经获得证明。
初步成功至为关键
在阔普顾问，我们为客户或使用其他流程改进方式和想自己尝试改进流程的公司，做了包罗万象的研究。其中一个最明显的结论：若要达到长期、全公司性的成果提升，一定要有好的开始。
这点铁证如山。但不知何种原因，阔普是唯一一家能保证初步成功的流程改进公司。或许其他流程改进的组织，都没有比较过一开始便势如破竹的公司，与起步不顺公司之间的成果差异。
其他流程改进组织不谈论“好的开始”或许还有一个原因：他们不知如何稳定而持续地做到这一点。在阔普，我们知道ＭＶＴ可以提升任何流程，那正是阔普的基础。如果你无法改善单一流程，又怎么可能提升公司所有流程呢？
优质管理、团队合作和良好沟通固然重要，可是一旦缺乏改善弱点、失常或效率不彰的能力，就不可能获得突破性的成果。良好的态度或许可以让失败没那么难以消受，但顶多也只能这样而已。
运用一个无法迅速可靠地改善单一流程的流程改进方法，就像是妄想不用咖啡豆煮咖啡一样。就算水、咖啡壶、咖啡杯、汤匙、糖和奶精一概不缺，你可以加热、混合、搅拌、倾倒，但没有咖啡豆，你哪来的咖啡可以喝。
两个初步专案必须意义重大
一开始处理的事情，必须是会对组织盈亏底线构成显着影响者。我有个朋友彼特‧迪布斯克（Pete DeBusk）是药品商迪洛友（DeRoyal Industries）公司的老板。我创立阔普之时，他帮我筹措资金、寻找办公场地。我投桃报李，为他提供流程改进的咨询服务。回想当年处理迪洛友的案例，我很清楚，迪布斯克之所以那么执著于流程改进工作，都是因为一开始的两项专案让他尝到甜头。
他们的目标是要提升制造手术用药棉的效率，以及消弭装运上的疏失。两项专案都完成引人瞩目的成果。若非我们如此顺利、迅速地对盈亏底线贡献卓著，并大幅度减轻他的问题，迪布斯克可能在一年之内就会放弃所有努力，说那没有用、我们只是在浪费时间，或说应该做点更具生产力的事。但我们解决了两个最令他头大的问题。
这个故事说明为何高阶主管们必须参与流程改进工作的初步阶段，以及为什么一开始的专案必须有重大意义。我可以保证，一看到初步成功对盈亏底线有正面影响，高阶主管必定会赖着不走。如果你没办法赶快让他们看到心目中重要的成果，他们一下子就会失去兴趣。
这个故事也强调挑选初步专案的重要性，专案必须有进步空间、必须对盈亏底线产生影响，也必须是公司每个员工所认可的，最重要的是──大家看到成果就会高喊：“太好了，那个有效！”因此，选择起步的专案至关重要。
有些主管可能会想挑简单、有把握的专案。但如果在财务或其他方面的成果不够显着，这种专案成不成功对组织来说根本没有差别，只会引起“怎么又来了！”的反应，不可能激起继续进行专案的热情。这对组织没有多大帮助，也创造不出机会让组织运用ＭＶＴ来广泛地改进流程。
两项初步专案必须能迅速完成
这两项提升专案必须能在短期内完成。我们想要全心投入，让其他人明白ＭＶＴ有用。我们不想两年后还留在研究这初步专案该怎么做的阶段。
如此便产生一个问题：哪些是可能快速完成的。答案要视参与者的能力而定。在某些人眼中，一个四十年的陈痾不可能在二个月内解决，但那往往就是我们要的：一个看起来克服不了的问题。
当然，有些专案的确不可能在短期内完成。比方说，缩短美国汽车产业设计新车款到量产的时程，就不可能在短期内实现。因为这个过程需耗时数年，不可能在二个月内完成，所以不该选为第一阶段的专案（不过它或许是很好的第三或第四阶段专案）。
两项专案应该要和大家有所关联
还有一点极为重要：避免选择和多数员工没有关系的专案。最高层主管常有一大堆切身问题。比如说，一名主管在第三季预估失准，那么预测系统或许有提升的必要。那对该主管来说相当重要，但跟公司其他员工毫无关系。初步专案的成果必须是人人都能了解而且感兴趣的东西。@(待续)
摘编自 《挥别亏损：MVT全方位企业流程检测 》 宝鼎出版股份有限公司 提供
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