尽管奥格威以卓越的创意著称，有些人觉得奥格威做过最好的广告不是哈特威衬衫，而是广告公司自己的广告，标题写着：“如何经营一家广告公司”，里头主张的领导原则几乎可以套用在各行各业。
那广告刊出十年后，仍有许多人要求再版。奥格威从来不以写广告而满足，他的更大目标是打造一家不朽的公司。
他宣称自己读过所有的广告书，不过那倒不是他学习管理的方式，他是向最聪明的人请益学习。
“一九五○年代，有四个人各自结合理论与实务，努力打造专业的服务公司，他们是麦肯锡的马文‧鲍尔（Marvin Bower）、奥格威、安达信的李奥纳德‧史派西克（Leonard Spacek）、高盛的格斯‧列维（Gus Levy）。”
伊莉莎白‧伊德善‧哈斯（Elizabeth Edersheim Haas）在她为鲍尔写的传记中写道，“他们常在大学俱乐部（The University Club）里共进午餐，交流雄心壮志。”
哈斯指出，鲍尔和奥格威特别亲近，他们有共同的理念，都说对方是自己的榜样，鼓励彼此开创新局，都有追求卓越的不懈动力。
“在麦肯锡和奥美广告里，从董事会到邮件收发室，每个人都知道并了解公司的价值观、使命、做事方式。”
奥格威是跟着鲍尔学习管理的，他很佩服鲍尔对书写的重视。“据说，如果你寄雕版印制的结婚请帖给我的朋友鲍尔（麦肯锡的大人物），他还会修正里头的错误，再寄还给你。”
有一次奥格威为广告公司草拟营运宗旨时，刚好有机会见证这点，那份宗旨一开始就提到“获利逐年增加”，奥格威把草稿寄给鲍尔过目，“鲍尔狠狠地训了我一顿，他说任何服务性公司只要把获利看得比顾客服务还重要，都注定会失败。”
多年后，奥格威受邀为麦肯锡的合伙人演讲时，他相当兴奋，以一首儿时小调作为开场白：
保姆忙着当保姆时，谁来照顾保姆的女儿？
我一直有个疑问，管理顾问有问题时，他们是找谁询问？现在我知道了。你们询问我，我是顾问的顾问。
奥格威很认真地向鲍尔学习如何经营专业的服务机构。麦肯锡公司则是利用好几个周六的培训课程，讨论奥格威的理念，并比较他的理念和麦肯锡理念的异同。
公司成立近十年时，奥格威开始塑造企业文化，虽然当时这个词还没流行起来。
奥格威小时候去有钱的姨妈家里，屋内时髦的红色设计让他相当惊艳，所以他以红色作为奥美广告的代表色，先是把自己的办公室都弄成红色，接着把办公室的整个走道也改成红色。
“待过其他广告公司昏暗的办公室后，这里感觉就像上议院一样。”一位前文案撰稿人说。
企业文化是从许多微小的细节传达，新进员工的欢迎手册上收录了其中一些，里面包括整洁（档案柜上不准放东西）、传统（用“百分之几”，不用%符号）、礼貌（接听自己的电话）等部分。
还有，“回纹针很危险，你用它来固定档案时，常会连带勾起不相干的文件。用订书针或长尾夹比较安全，也比较有效率。”
奥格威除了以身作则外，也以理念塑造企业文化。一九五九年，电视上的文化节目《本周戏剧》（Play of the Week）面临停播的风险。
那节目是在纽约公共电视台的十三频道播出，每周报导优质的戏剧，例如奥尼尔（O’Neill）、史坦贝克（Steinbeck）、沙特（Sartre）等顶尖人才的剧作，但是收视率很低，赞助商纷纷停止赞助。
当时奥格威正在为标准石油公司（纽泽西州）寻找电视的广告时段。标准石油是全球第二大工业公司，更吸引他的是，他的朋友门罗‧洛斯邦（Monroe Rathbone）就是该公司的负责人。
他们一直很合得来，现在又有机会一起做一件好事。洛斯邦希望赞助的节目可以反映出他们的高水准，不想和优酪乳、内衣、假牙清洗剂之类的产品一起赞助同一个电视节目。
奥格威也认同洛斯邦的观点，他告诉十三频道的制作人，他可以找到一家赞助商独自赞助整个节目，而且必须是该节目的唯一赞助商。
于是，奥格威的广告公司和十三频道的工作人员开始说服剩下那几家赞助商更换赞助时段或退出赞助，好让节目能够继续播出。每家赞助商和广告公司都欣然接受了，只有一家例外。
雷南＆纽卫尔广告公司（Lennen & Newell）为洛利拉德烟草公司（P. Lorillard Tobacco Company）买下了一两个广告时段，他们不肯放弃，声称他们买下很好的时段，必须对客户负责，要求十三频道一定要履约。
于是奥格威亲自出马，打电话到雷南＆纽卫尔公司给他认识的管理高层，讲述这个节目的历史，提出他能想到的一切理由，甚至诉诸公益精神：为了国家的利益，《本周戏剧》应该继续播下去。那位高层说他无法干预这件事，就挂了电话。
看来那节目势必要停播了，奥格威坐了一会儿，又拿起电话，再打一次给刚刚那位管理高层。
“现在马上去找你们的董事长，告诉他，我们公司愿意支付雷南＆纽卫尔未来两年赞助《本周戏剧》可能累积的所有佣金。我等你的答复。”
五分钟后，那位管理者回电说：“成交。”
这下子，不再有为了捍卫雷南＆纽卫尔的客户利益而掀起的抗争，不再有关于该时段价值的争论，不再为了广告公司的面子问题而伤脑筋，《本周戏剧》得以续播了。
节目获救的消息也登上了《纽约时报》的头版。《生活》杂志认为，如果有所谓的商业荣誉勋章，应该颁给标准石油公司。
《纽约邮报》赞扬奥格威的果断决策，说他拯救节目的英雄壮举“会让文艺大众铭记在心，那也是他的商业之箭时常瞄准的目标。”他以身作则，树立了典范。
奥格威的正直形象广获好评，业界刊物《葛莱汉报告》（The Gallagher Report）——他们习惯为经常出现在专栏上的广告公司负责人取昵称——称他是“正直的奥格威”接触鲍尔和麦肯锡的经验，让奥格威更加确定把广告变成一项专业的理念，他觉得这项专业要有原则，是“知识的集成”。
这些原则是透过演讲和备忘录传达，在简报中确立，在培训中强调、以古怪的方式彰显，例如董事来开董事会时，看到每个人的位子上都放着俄罗斯娃娃，打开外面的壳，里面的娃娃愈来愈小，每位董事在最小的娃娃里都发现一张一样的纸条，上面写着：
如果你雇用比你差的人，我们会变成一家侏儒公司。
如果你雇用比你强的人，我们会变成一家巨人公司。
奥格威要求大家雇用比自己强大、优秀的人。“必要的话，付给他比你还高的薪水。”俄罗斯娃娃因此成了企业文化的一部分。
奥格威也很爱用古怪的词汇，他称区域经理是“男爵”，集团创意总监是“大党头”，有管理潜力的明日之星是“皇储”，职业生涯应该多发展。
“皇储”的相反是“拖油瓶”，对公司没什么贡献，或是已过了全盛期，必须清除，才不会拖累公司。当然这些拖油瓶是由别人来清除，不是奥格威亲自出马。
说到开除员工这件事，奥格威比较会讲原则，而不是实际动手。某次有个“拖油瓶”的人选在奥格威的坚持下被提交董事会审核时，一位董事表示：“在奥美，没戏唱时，我们就换人。”
他发布一项命令，招募“抱负远大的人才”。“热门的创意人才不会自己上门找工作，他们就像松露一样，必须由训练有素的猪翻找出来。
我们公司这些训练有素的猪有在翻找松露吗？我觉得没有。”为了强化专业化的形象，奥格威称旗下的经理人为“合伙人”。
奥格威也奉守麦肯锡致力培训人才的作法，以“教学医院”来做比喻。
好医院做两件事：他们照顾病人，培训年轻的医生。
奥美做两件事：我们照顾客户，培训年轻的广告人。
奥美是广告界的教学医院，所以应该受到其他公司的敬重。
奥格威很重视培训，他用培训向每个人传达公司对制作广告与待人的理念。各职级和各部门都有不同的培训课程，例如新进员工、中阶人员、部门主管、创意人员、媒体人员等等。
员工从基层晋升上来以后，培训就变成一种特权，而非义务，绩效好的人才有资格接受训练。奥格威会亲自参与每个训练课程（不用搭飞机的课，他都会去上）。
他也曾想过创办一所广告研究所，并提议为那些到哈佛商学院等学校修广告课程的员工支付学费。
他谨遵银行家祖父的建议，以JP摩根银行的政策“只用一流方法做一流生意”和雇用“聪明的绅士”作为奥美的指导原则。
奥格威也持续精进他的广告理念。
内容比技巧重要：“你说什么比怎么说还重要。”牢记品牌形象；给读者一些收获，以回报他们投入的时间和注意力；把品牌名称放在广告标题中；别放“盲目又愚蠢”广告标语，那种标语还得读完内文才看得懂；文字必须“推销”；“在电视上展示的东西，比你说的话还重要。”
最重要的是：“除非你的广告是以大创意为基础，否则都是二流的。一旦决定了广告的方向，就要清楚大声地说出来。不要妥协，要强势。不要拐弯抹角。全力以赴，做个彻底。”
奥格威建立了一支强大的团队，由优秀的文案撰稿人和艺术指导组成，这些人受到奥美的精彩表现和奥格威的人格魅力所吸引。
到了一九五○年代末期，奥格威已经很少亲自写广告了。“在我人生一段很短的时间里，可能顶多只有十年，我近乎是天才，但之后我就江郎才尽了。”
他把精力投注在找寻新客户上。他把员工视为巢穴中饥饿的雏鸟，张着嘴等着他喂虫子。@(本文结束)
摘编自 《奥格威的行销创意与传奇人生》 商周出版社 提供
