每年從感恩節到聖誕、新年這幾個月，是零售業最忙的時候，歐美商家年銷售額的一半，都是在這期間完成的。當購物的人們湧入商場、為親友購買禮物時，大多都會在花樣繁多的新產品前眼花繚亂。消費者們不知道的是，他們在哪一個新產品前面打開荷包，是企業家們瞪大了眼睛、全神貫注的緊盯著的。而這些產品開發中的創新過程、箇中的辛酸，則是人們在滿心歡喜的拆禮物時，從來不去注意、也無暇顧及的。
哈佛商學院的羅莎白斯·坎特(Rosabeth Kanter)教授發現，創新在商業界有點像新時尚、新潮流一樣重複，週期約為六年。每隔幾年，創新就作為企業成長策略的核心，為人們所重視。但每次呢，企業又會犯同樣的錯誤。
海浪花(Ocean Spray)是經營蔓越桔(cranberry )汁的公司，一次他們成功的「暗渡陳倉」，搶在了飲料界其它巨人如可口可樂的前面。一個叫Tetra Pak的公司向美國市場推出了一種紙做的飲料瓶子，海浪花與他們簽了十八個月的獨家使用合同。紙瓶子立即成功，因為孩子和給孩子準備午餐的父母，都喜歡這種新的包裝，海浪花的市場份額也因此大增。
而英特爾的成功，坎特認為，是他們把計算機芯片當成土豆片來賣了。英特爾把芯片直接推向了消費者個人，他們的營銷使我們每個人都知道、也期待英特爾的芯片，那些廠商們呢，也就只好把英特爾裝進電腦了。
不成功的例子，也有很多。90年代末，吉列(Gillette)雖然有個牙刷分部(Oral B牌子的牙刷)，一個家用電器部(Braun)，及一個電池部(Duracell電池)，但他們到底沒能開發出電動牙刷，在這項產品上他們輸給了對手。
人們經常聽說，開發新產品要傾聽客戶的意見，按他們的要求做，真的是這樣嗎？其實不盡然。《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)一書的作者克雷頓·克裡斯騰森(Clayton Christensen)認為，傾聽現有顧客的意見，其實可能阻礙新產品的開發。還有，坎特發現，高層經理人雖然想要新的發明，聲稱喜歡新的主意，但新主意一旦出現在他們面前時，往往被他們給扼殺了。看來在西方社會，也有個葉公好龍的問題。
創新的另一個問題，是我們人人都想知道的，那就是，究竟什麼樣的人是最擅長髮明、創造的呢？美國管理協會委託人力資源研究院(HRI)做了個調查，特別研究過這個問題。
具有創造性的個人，阿瑪畢爾(Teresa M. Amabile)認為，都有內在的驅動力、願意去創新，而外部的鼓勵和刺激對創造性思維是有負面影響的。巴倫和哈靈頓(Barron and Harrington)發現，具有創造性的個人經常是「具有美學觀點，興趣廣泛，對複雜的東西很有興趣，精力充沛，能獨立判斷，自主性強，直覺好，並且非常自信的。」
不過呢，雖然對創新有些新的認識，人們目前的研究還是頗有局限的。比方說創新中最重要的問題，如創新的本源、靈感的來源，世上還是沒有幾個人可以真正說的清楚。熟悉科學史的人都知道，量子力學裡的薛定愕方程，化學裡六隻猴子連環的夢境導致苯環結構的發現，都不能以人類創新的過程解釋清楚，而更像是我們接收到了某些暗示和賜予。也許，上蒼就是用這種方式在提醒我們人類知識和認知能力的極限、在啟迪我們的智慧吧。
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