某一家餐厅努力提升营业额。主管制定了一个方针，要员工积极推销饮料续杯。
店长在开朝会的时候说：“积极争取客人饮料续杯！”
第一天，期待落空，饮料的业绩并没有成长。侍者们被狠狠刮了一顿胡子。
“用力争取！拿出干劲来！”
第二天也没什么改变。侍者们见只要看到机会，就会建议客人再来一杯，可是不是建议的时间不对，就是客人反应迟钝。气极败坏的主管，把侍者叫过来严加叱责。
“争取订单！用点大脑！”
餐厅计划利用促销活动将饮料的营业额提升百分之二十，可是在促销期间，饮料的营业额却增加不到百分之十。
这家餐厅所犯的错误，就是未将焦点放在行为之上。
只要能够改善侍者的行为，就必然可以提升营业额，但是主管却只说了一句“争取续杯的订单！”。
设立目标却不告诉侍者任何具体的做法，主管不管怎么骂，侍者当然都不可能达成目标。
在销售之前，主管应该要先分析侍者们的行为，并制作一份检核表。在检核的过程中，一定会有问题会浮上台面。找出侍者们的辣手行为，并加以改善之后才开始销售的做法才是对的。
主管的工作就是好好检核侍者们是否确实实践了他所教的动作。也就是是否在适当的时间点去收盘子，或者是否有照着他所教的去争取客人的续杯等等。如果没有做到就纠正。此外，让侍者保时愉快的心情去做这一连串的工作也是主管的职责。
要改变结果，唯有改变行为
买卖成成功与否，全仰赖员工的能力。这里所指的能力，是指创造成果的能力。
成果是人的行为所产生的结果。因此，要改变结果，唯有改变员工的行为。要改善某个行为，不管是让这个行为的频度增加或者是减少，都必须看情形让行为的个体采取不一样的行动。
我们把只看结果进行管理的传统手法称为反应型学派（approach）。这种手法的效率非常差。因为当结果出来的时候，该行为早就结束了。这种情形就像一位马拉松选手的教练从未离开过终点一步的道理是一样的。教练鼓励选手“缩短时间！再跑一圈！”，可是选手或许就搞错路线了。
未确认过程，就是会发生这种闹剧。部下是否绕了冤枉路了？部下是否选了一条莫名其妙的路了？上司都必须非常留意。
“在途中你有跑过一座桥吗？不是陆桥喔，是一条架在小河上的桥。你有没有看到有黄色屋顶的屋子？只有红色屋顶的房子？喂喂！你跑过第一个拐角的时候弯到哪里去了？”
有这种教练，选手真可怜。@
摘 自 《原来这样做才有效》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
