提到戴爾的成功，人們通常會歸功于它的產品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起。
速度最快：最滿足顧客要求
在全球商業界，戴爾計算机公司掀起了一場真正的革命。這場革命要真正按照顧客的要求來設計制造產品，并把它在盡可能短的時間內送到客戶手上。這种以客戶為導向的直接商業模式使戴爾像坐直升机一樣進入了業界巨頭的圈子，速度和規模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯网上的銷售額來算，它也已經排進財富５００大公司的前１２５家了。
和硅谷那些迅速發家的技術新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有６天。在一個以１０倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
細分市場：比顧客更了解顧客
《哈佛商業評論》的研究顯示，１９９４年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為３５億美元；到１９９６年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三塊市場，同年公司資產升至７８億美元；而到了１９９７年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府与教育机构市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育机构三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了１２０億美元。
戴爾公司市場細分＋顧客細分的做法，可以更有效衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并与其它市場作比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾說：“分得越細，我們就越能准确預測顧客日后的需求与其需求的時机。取得這种策略性的信息后，便可与供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。”
成長后會与顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，确實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。
虛擬整合：建立信息伙伴關系
１９９９年１１月，在底特律經濟俱樂部發表的《在互聯网經濟中贏得競爭优勢》的演講中，戴爾告誡說，如今對价值的界定已經發生了基本的變化。以前是以存貨來界定价值，現在則是以信息來界定。戴爾的庫存是６天，而競爭者是６０天，這使戴爾能向客戶提供最新的技術，而且价格更便宜。“你擁有的信息質量与你需要的庫存量之間是相互關聯的，如果以客戶為驅動，就能使資產更有效。換句話說，有形的資產正在被智力資產所取代，封閉的商業系統將讓位于合作。”在這個過程中，网絡無疑會發揮核心作用。到１９９８年，戴爾公司每天在网絡上的銷售額已經超過了１２００万美元。在网上的交易量是每天３５００万美元，在中國，每個季度有４０％的營業額是通過网址來實現的。
因特网不但是許多公司開展業務時的渦輪動力，也促使傳統的市場整合模式根本改觀，這就是以信息資產為核心的虛擬整合開始取代依賴于實体資產的垂直整合。
戴爾公司試圖建立起一种可以整合所有功能的組織，對顧客、員工及供應商的單向整合對他們各有好處，然而，只有當這三者整合到一起時，這一模式才會真正發揮威力，這正是直接交易的終极力量之所在，而其動力就是因特网。戴爾說：“必須利用网絡的优點，与供應商和顧客建立信息伙伴關系。若能做到，便有潛力在全球競爭中成為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的价值。其結果，可以說是革命性的。我相信，网絡時代所需要的恰當的商業模式，我們都有。我們天生想要消弭不必要步驟的夢想。”
戴爾認為，虛擬整合的最終目標是要改善整体的顧客体驗。他的目標并不僅僅局限于電腦業，他說：“我們希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯邦快遞一樣躋身全球服務最优异的公司之列。我們不但追求和電腦公司競爭，也和其它產業中最善于提供絕佳顧客体驗的大公司競爭。”而那需要的可能就是另外一种節奏了。(中國企業報)
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