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【大紀元7月13日訊】經濟不景氣，許多電子業者都積極整頓製造部門，策略包括獨立、整合及出售，依各公司政策及所處環境而有不同方式。事實上要提高工廠的生產效率，工廠自動化、採取單元式生產方式或人海戰術，都是可行之道。但基本上，製造部門必須自我提升，未雨綢繆。日本鑽石周刊特別以「工廠大進化」為題，介紹旭電、松下、東芝等多家企業生產部門再造的作法及過程。
据《經濟日報 》編譯, Sony中新田工廠原為Sony公司生產汽車音響等車用配備的生產據點，不過日本國內汽車銷售量在1990年達到788萬輛的高峰後就持續下滑，汽車音響需求也減少。中新田前任社長(總經理)長谷川憲夫有一次參加出井伸之 (當時為Sony社長)舉辦的讀書會時，第一次接觸專業電子製造服務 (EMS)這個名詞，經不斷鑽研，並借鏡旭電公司 (Solectron)等大型EMS廠商的作法，提高本身的生產力和彈性。
生產線改頭換面
Sony也開始檢討分割生產部門，提供電子製造顧客服務(EMCS)。工廠繼續保留的條件是設備水準高、擁有生產技術、能製造多元化的數位產品。中新田的營業額約350億日圓，遠不及生產PlayStation秪等產品的幸田廠約5,000億日圓。2000年2月，Sony高層告知長谷川憲夫總公司出售中新田工廠的決定，不過長谷川憲夫此時對這座工廠已有相當的自信。
在Sony「生產革新」的號召下，中新田將生產線完全變更為單元方式，也就是少量多樣、由少數人負責多項工程的組裝，同時採取接單生產的方式，並組織生產革新小組，每個月持續改善，從零件到製成品的庫存由平均18天分減少到四天分，大幅改善現金流量，因此長谷川憲夫信心十足。2000年12月Sony中新田成為日本旭電中新田事業所，合作對象包括戴爾電腦、蘋果電腦、德國西門子、法國標緻等全球知名的大企業。
另一家電機大廠NEC公司，因為由母公司負責各廠的損益、庫存等，工廠容易倚賴母公司，認為自己只管生產即可。不過西垣浩司1999年就任社長後，扭轉這種風氣，2000年陸續將美國、巴西和英國廠賣給旭電等EMS企業，今年更進一步整頓國內製造部門。
NEC家電部門的子公司NEC長野公司，原本是文字處理機的重要生產據點，不過去年已完全停產這項商品。NEC長野為了自力更生，首先實施兩項措施，一是徵求自願離職者130人，二是將生產文字處理機的員工轉移到NEC總公司內。1999年4月時工廠員工將近670人，實施上述措施後，一下子降為441人。NEC長野為降低管理部門的人事費用，還要求會計等管理部門的員工必須輪流做物流和業務部門的工作。
另一方面，也得提高本業的生產力。NEC長野以自己的方式詮釋豐田生產系統，改良為「長野式」的生產線，以每20分鐘為單位來因應變化。改革後，庫存平均維持在3.5天，而且以往需要半天才能變更產量和品項，如今只需幾分鐘即可。長野未來的目標同樣是EMS市場，不過卻是旭電等廠商無法做到的「少量生產、利基商品、高級路線」領域。
旭電EMS可借鏡
旭電在全球有57座工廠，去年度營業額比前一年度增加46%，營業利益成長36%。營業額已達到141億美元的旭電，在中國大陸蘇州、上海和深圳三處設廠，其中旭電蘇州高科技公司的營業額估計約達10億美元。
旭電蘇州廠除了組裝線外，連自動化的加工工程也有許多人在工作，而且廠內不會讓人有只講效率、不盡人情的冷漠感覺。將近30條基板加工生產線上，最前端都放著使用表面黏著技術 (SMT)的昂貴印刷電路板製造設備，將半導體晶片和電容器等零件自動構裝在基板上。以行動電話基板為例，良率高達98%。每條生產線的行動電話用基板產量每天為4,000到5,000片，目前24小時三班制全力開工。
旭電等EMS企業得以持續成長，有幾項背景因素。第一是重視股東的經營方式，使得企業必須提高經營效率。傳統企業為提高資產報酬率，不鉅額投資設廠，而發包給其他企業，或出售工廠以壓縮資產。在這種情況下，被稱為EMS的企業比以往更容易收購工廠或併購企業，以擴大生產規模。
而且電腦和通訊設備市場急速成長，縮短了商品的生命周期，開發新產品的競爭愈趨激烈，廠商為追求速度，擴大對外下單。另外資訊科技進步和網路基礎建設完備也助長了這種趨勢，例如思科公司的產品在亞洲製造後，美國負責的品管人員可直接在線上檢查成品，對客戶企業來說，就像在自己工廠內生產一樣。
此外，製造商扮演的角色逐漸偏重設計和產品行銷領域。國際商業機器公司（IBM）也把維修個人數位助理等部分售後服務交由旭電負責。
旭電的辦公室就在工廠內。管理人員、工程師等白領階級的辦公桌就在生產線旁。通常工廠生產線的員工很少和總公司的職員碰面，但是在旭電正好相反。生產線主管若要向總公司管理人員說明問題，從生產線走幾步路就能面對面溝通。
旭電的另一個長處是「顧客至上主義」，具體方式之一是由公司員工組成顧客焦點團隊 (CFT)。為提高大型客戶的顧客滿意度，一旦發生品質、材料、生產管理等問題時，團隊成員可立刻因應。同時客戶也會填寫顧客滿意度指標 (CSI)，從品質、交貨期、溝通、服務和技術支援五項，分七個階段評分後每周交給旭電。如果成績好，就會反映在員工的紅利上。
「工廠自決主義」則是另一個特徵。各工廠的投資報酬率等經營資訊必須每星期送交總公司，不過只要工廠賺錢，錄用員工、薪資等權限基本上由各工廠掌握。
為達到高品質、低成本和快速交貨的目標，日本企業採取不同方式。有些廠商自行製造特殊、有競爭力的零件，有些廠商改採單元型生產方式以因應千變萬化的產品需求。
松下自製構裝機
松下電器產業公司的製造理念是提高產品的附加價值，比競爭對手更占優勢，因此向來自行製造重要的零件，連工具母機也自行製造。例如將晶片構裝在基板上的作業，隨數位相機、行動電話等產品體積愈來愈小，構裝作業也需要精密的加工技術。松下電器1970年代開發這項技術，1975年已開始對外銷售這種高密度構裝機。1996年能率先開發出不到100公克的行動電話，也是拜高密度構裝技術之賜。
松下電器的生產技術總部直屬於總公司，這裏的技術人員有1,200人，負責業務包括研究開發生產技術、提供生產設備、共享製造資訊、培育生產技術相關員工等。在生產技術總部的全面支援下，松下開發出多能型機器人，原本需要八部機器人做的工程，現在一部就足夠，甚至在作業中途機器人還能自行更換不同的機械臂，因此更省空間。工廠自動化和自製零件的成本投資龐大，不過不惜血本投資工廠設備，正是松下一貫的精神。
全球市場占有率達到50%的萬寶至馬達公司則採取人海戰術，為降低成本，將工廠移至海外。大連萬寶至馬達公司位於大連經濟技術開發區，一個月製造1,400萬個小型馬達，在約5萬平方公尺的建築物內，從製造馬達需要的磁鐵、螺絲、鐵板加工，到裝箱用的保麗龍都自行生產，以削減成本。
萬寶至1964年起在香港生產，當時1美元兌360日圓，1969年又在台灣生產。生產據點雖移至外國，開發、設計、生產和銷售計畫仍由日本總公司制訂，再下單給各國的生產工廠，採取垂直分工的方式。
大連萬寶至的員工達到6,000人，人事費用是最大問題。不過大連員工的薪資一個月最多只要人民幣1,000元，雇用契約只分成四個月、一年和按時計酬的工讀生。員工平均年齡是22、23歲，多數是女性，而且新陳代謝不曾中斷，讓所有員工絲毫不敢懈怠。大連萬寶至還把勞力分散在人事費用便宜的地區，1996年在瓦房店成立子公司，這裏的員工平均薪資約人民幣400元，比大連更便宜。
東芝縮短交貨期
東芝公司借重資訊科技的力量，大幅縮短交貨期限。開發筆記型個人電腦非常重要的一點，是縮短從開發到試產和正式生產的時間。東芝青梅工廠推動工廠「資訊科技化」，善用電腦輔助設計和製造 (CAD和CAM)，因此達到這個目標。
以往開發新產品時，先根據CAD製作的設計圖試做印刷板和外殼，接下來試驗電壓、強度等，檢查性能，才製成最後產品。不過這種開發方式無法因應突飛猛進的技術。東芝青梅工廠最近引進和CAD相連的高速模擬裝置，設計時就能在同一個畫面上模擬各種試驗，預知問題，因此能節省開發時間。而且資訊科技的資料共享，因此能分擔工作。
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