你可運用理解性、執行性與總結性交談，來提高人們的工作品質。對不同人來說品質代表不同事情，正確性、完整性與創造力是其中最常見的三種解釋。
若你只說「我想要高品質」，你不可能假設每個人都知道你的意思是什麼。你需要詳加說明你的意思是什麼，最好運用一種度量法或某種客觀描述，使所有人都清楚品質的意思。
在你的理解性交談中，請說出你所指的「品質」代表什麼意思、你指望在何處找到品質、以及你如何知道何時你擁有品質。讓人們知道，是否有你將會使用的度量法，以及這個度量法是什麼。一場簡短的Q&A時段，可能有助於允許人們問問題，並提出與衡量及提高品質有關的問題。
在你的執行性交談中，請在你的請求中加入品質的度量法或規格，例如「我請求你們這個月錯誤率降低5％。」或「我請求你們下一季的可交付成果，都要符合或超越所有五項品質規格」。
你的總結性交談也應該聚焦於品質，使試圖提高他們的工作品質的人，在他們何處成功與何處未符合目標方面獲得有用的回饋。他們也需要能自行提供回饋。當結果符合預期，要聽取人們成功與失敗方面的報告，以得知什麼樣的改變將有助於長期品質改善。
這些總結性交談中所識別出的一些議題，可能會變成未來行動的倡議，但目前來說，交談意圖是要確定什麼行得通、什麼行不通以及為什麼。請務必承認品質上的所有改善，並基於品質改善而認可人們。
我們第1章所介紹的保險帳戶專家凱特，使用理解性、執行性與總結性交談的組合，改善她從銷售代表那裡得到的工作品質。
她說：「在某個時點我瞭解到，銷售代表可能實際上不瞭解，他們所做的事對我們造成問題。所以我與一群銷售代表見面，並要求他們解釋他們如何著手收集資料。我想要瞭解他們做什麼與為什麼。當我們研究這件事時，我發現有兩個問題。一個問題是他們沒有真正瞭解我們在表格上要求什麼資訊，所以他們不是讓表格空白，就是填入他們認為我們想要的。第二個問題是，我見到讓表格更容易供他們使用的方法。」
「我承諾他們我會更改表格。但是我也繼續解釋如何完成現有表格的填寫，直到我確定他們知道要提供什麼資訊，及為什麼我們需要那些資訊為止。」他們特別感謝瞭解為什麼我們收集資訊及我們如何使用它。那協助他們以新方式理解表格。
「那場會議後，我堅持將不正確或不完整的每份表格，退回給填寫表格的銷售代表。我附加一段解釋為什麼表格被退回。起出他們不喜歡那樣，但是那樣做行得通。現在我們很少拿到不完整或不正確的資訊。」
重要提示：質問藉口
在前面描述的可靠度研究中，二十五位經理人中的一位得知與總結性交談有關的一個有用提示。我們發現這個提示可同時應用在拖延與品質拙劣的工作上。
她告訴我們：「當有人未交出他或她所允諾的事項時，你需要『質問藉口』。不要只是接受這個人給你的任何東西當作理由。要求知道關於什麼地方出差錯的細節。我們的資源規劃不正確嗎？時程管理失敗嗎？這個人遭遇到意料之外的誤問題嗎？請繼續質問，直到你滿意另一個人能見到發生什麼事，以及未來他或她可能如何預防或解決類似問題為止。重點不是要責罵對方，而是要發現遺漏掉什麼，使人們未來可能變得更加可信賴。」
某個週六下午，厄尼的妻子麗茲建議，下週五晚上她們外出到「瑞費特瑞餐廳」吃晚餐。她要求他下午6:30 做好四個人的晚餐預訂，而她去聯絡會一起來用餐的另一對夫妻。
厄尼說：「當然，我將會打電話做安排。」但是即使飯店有營業，那天晚上他並沒有打電話。因為「瑞費特瑞餐廳」在週日與週一不營業，所以厄尼並不煩惱去打電話訂位這件事，他假定沒有人會在那裡。
若有打電話，他會發現該餐廳接受語音留言預訂，而且將會回電給你確認預訂。厄尼也沒有察看該餐廳的網站，他可在網站上做線上預訂。他打算星期二當天打電話獲得預訂。
但是厄尼星期二當天沒有打電話。事實上，他直到星期三晚上才打電話。後來在星期三晚上，厄尼告訴麗茲：「我打電話到瑞費特瑞有關星期五晚上的事，除9:30之外餐廳都已滿座，所以我沒有做預訂。若你依舊想外出，可能我們應該到另一個地方去。」
厄尼告訴麗茲的話是正確的，但是不完整。他沒有承認直到星期三他才打電話，這可能是導致未訂到座位的原因。若他週六當天有打電話，或留下電話訊息，或到網站上預訂，那天的6:30預約可能依舊訂不到位。
但是他的訊息留給麗茲的印象是，他已盡他最大努力，而且已嘗試所有辦法。他的訊息並沒有透露出，為得到更好結果而採取不同行動的未來方法。厄尼所做的事總是在組織中發生。
我們忘記去做某件事，而且當我們記得那件事時可能已太遲。麗茲沒有「質問藉口」，不質問可能對婚姻幸福最好。但是負責提升人們績效的主管必須採取不同方法。
工作者傑洛德說：「我打電話給那位供應商，但是他還沒回電話給我。」傑洛德的經理正等待價格資訊，以加進他的存貨採購報告裡。對於獲得他想要的東西，他不打算被動等待。
他說：「我需要將那項資訊帶到早上的管理會議。你何時打電話？你有嘗試打給主管嗎？還有其他人可替你拿到資訊嗎？」
在這個例子中，傑洛德顯然不瞭解他的經理在此狀況下的緊急性。經理沒有具體說明何時或為什麼他需要資訊，所以他原本的請求不夠強烈。但透過不接受傑洛德失敗的理由，這位經理選擇另一條途徑得到他想要的東西。
當人們給你理由為什麼他們沒有交付時，問問題是值得的。請運用總結性交談去發現發生什麼事，那是讓人們願意承擔責任的一種方法，而且透過所問問題的本質，這種方法容許他們見到是否還有其他可利用的行動，包括要求你提供協助。
當人們知道你將會「質問藉口」，他們膊更可能仔細思索讓事情完成的替代方案。為減少失望，那樣做也可能協助你提出更強烈的請求。@(本文結束)
摘編自 《公司裡最難說的4種話》 大寫出版社 提供
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