你可运用理解性、执行性与总结性交谈，来提高人们的工作品质。对不同人来说品质代表不同事情，正确性、完整性与创造力是其中最常见的三种解释。
若你只说“我想要高品质”，你不可能假设每个人都知道你的意思是什么。你需要详加说明你的意思是什么，最好运用一种度量法或某种客观描述，使所有人都清楚品质的意思。
在你的理解性交谈中，请说出你所指的“品质”代表什么意思、你指望在何处找到品质、以及你如何知道何时你拥有品质。让人们知道，是否有你将会使用的度量法，以及这个度量法是什么。一场简短的Q&A时段，可能有助于允许人们问问题，并提出与衡量及提高品质有关的问题。
在你的执行性交谈中，请在你的请求中加入品质的度量法或规格，例如“我请求你们这个月错误率降低5％。”或“我请求你们下一季的可交付成果，都要符合或超越所有五项品质规格”。
你的总结性交谈也应该聚焦于品质，使试图提高他们的工作品质的人，在他们何处成功与何处未符合目标方面获得有用的回馈。他们也需要能自行提供回馈。当结果符合预期，要听取人们成功与失败方面的报告，以得知什么样的改变将有助于长期品质改善。
这些总结性交谈中所识别出的一些议题，可能会变成未来行动的倡议，但目前来说，交谈意图是要确定什么行得通、什么行不通以及为什么。请务必承认品质上的所有改善，并基于品质改善而认可人们。
我们第1章所介绍的保险账户专家凯特，使用理解性、执行性与总结性交谈的组合，改善她从销售代表那里得到的工作品质。
她说：“在某个时点我了解到，销售代表可能实际上不了解，他们所做的事对我们造成问题。所以我与一群销售代表见面，并要求他们解释他们如何着手收集资料。我想要了解他们做什么与为什么。当我们研究这件事时，我发现有两个问题。一个问题是他们没有真正了解我们在表格上要求什么资讯，所以他们不是让表格空白，就是填入他们认为我们想要的。第二个问题是，我见到让表格更容易供他们使用的方法。”
“我承诺他们我会更改表格。但是我也继续解释如何完成现有表格的填写，直到我确定他们知道要提供什么资讯，及为什么我们需要那些资讯为止。”他们特别感谢了解为什么我们收集资讯及我们如何使用它。那协助他们以新方式理解表格。
“那场会议后，我坚持将不正确或不完整的每份表格，退回给填写表格的销售代表。我附加一段解释为什么表格被退回。起出他们不喜欢那样，但是那样做行得通。现在我们很少拿到不完整或不正确的资讯。”
重要提示：质问借口
在前面描述的可靠度研究中，二十五位经理人中的一位得知与总结性交谈有关的一个有用提示。我们发现这个提示可同时应用在拖延与品质拙劣的工作上。
她告诉我们：“当有人未交出他或她所允诺的事项时，你需要‘质问借口’。不要只是接受这个人给你的任何东西当作理由。要求知道关于什么地方出差错的细节。我们的资源规划不正确吗？时程管理失败吗？这个人遭遇到意料之外的误问题吗？请继续质问，直到你满意另一个人能见到发生什么事，以及未来他或她可能如何预防或解决类似问题为止。重点不是要责骂对方，而是要发现遗漏掉什么，使人们未来可能变得更加可信赖。”
某个周六下午，厄尼的妻子丽兹建议，下周五晚上她们外出到“瑞费特瑞餐厅”吃晚餐。她要求他下午6:30 做好四个人的晚餐预订，而她去联络会一起来用餐的另一对夫妻。
厄尼说：“当然，我将会打电话做安排。”但是即使饭店有营业，那天晚上他并没有打电话。因为“瑞费特瑞餐厅”在周日与周一不营业，所以厄尼并不烦恼去打电话订位这件事，他假定没有人会在那里。
若有打电话，他会发现该餐厅接受语音留言预订，而且将会回电给你确认预订。厄尼也没有察看该餐厅的网站，他可在网站上做线上预订。他打算星期二当天打电话获得预订。
但是厄尼星期二当天没有打电话。事实上，他直到星期三晚上才打电话。后来在星期三晚上，厄尼告诉丽兹：“我打电话到瑞费特瑞有关星期五晚上的事，除9:30之外餐厅都已满座，所以我没有做预订。若你依旧想外出，可能我们应该到另一个地方去。”
厄尼告诉丽兹的话是正确的，但是不完整。他没有承认直到星期三他才打电话，这可能是导致未订到座位的原因。若他周六当天有打电话，或留下电话讯息，或到网站上预订，那天的6:30预约可能依旧订不到位。
但是他的讯息留给丽兹的印象是，他已尽他最大努力，而且已尝试所有办法。他的讯息并没有透露出，为得到更好结果而采取不同行动的未来方法。厄尼所做的事总是在组织中发生。
我们忘记去做某件事，而且当我们记得那件事时可能已太迟。丽兹没有“质问借口”，不质问可能对婚姻幸福最好。但是负责提升人们绩效的主管必须采取不同方法。
工作者杰洛德说：“我打电话给那位供应商，但是他还没回电话给我。”杰洛德的经理正等待价格资讯，以加进他的存货采购报告里。对于获得他想要的东西，他不打算被动等待。
他说：“我需要将那项资讯带到早上的管理会议。你何时打电话？你有尝试打给主管吗？还有其他人可替你拿到资讯吗？”
在这个例子中，杰洛德显然不了解他的经理在此状况下的紧急性。经理没有具体说明何时或为什么他需要资讯，所以他原本的请求不够强烈。但透过不接受杰洛德失败的理由，这位经理选择另一条途径得到他想要的东西。
当人们给你理由为什么他们没有交付时，问问题是值得的。请运用总结性交谈去发现发生什么事，那是让人们愿意承担责任的一种方法，而且透过所问问题的本质，这种方法容许他们见到是否还有其他可利用的行动，包括要求你提供协助。
当人们知道你将会“质问借口”，他们膊更可能仔细思索让事情完成的替代方案。为减少失望，那样做也可能协助你提出更强烈的请求。@(本文结束)
摘编自 《公司里最难说的4种话》 大写出版社 提供
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