大多數組織對行動學習方案的期待之一是，過程中可以發展小組成員的領導力。大多數組織理論的專家和實踐者都同意，新的領導技能是必要的。
在穩定的、可預測的環境中建立起來的領導風格和技能，如今或許不再足夠。
今日的組織中，什麼是領導者需要的關鍵能力呢？
首先也最重要的，是必須能夠處理複雜的適應性系統（Mathews, White, and Long, 1999），並能夠在混亂中工作（Wheatley, 1992）。
組織希望領導者具有解決問題和採取行動的能力之外，也要擁有強大的人際和溝通技能。他們尋求的領導者是，有能力從失敗中創造機會。
在嘗試進行解決方案之前，領導者必須能夠定義問題，了解環境狀況。柯林斯（Collins, 2001）在他的暢銷經典《從A到A+》（From Good to Great, 中譯本遠流出版）中，發現卓越公司的領導者，具有謙沖為懷而且努力不懈的特質。
威爾（Vaill, 1996）指出，今天的經理人對行動和反思必須具有高度的資質。他認為，在所有領導技能中最關鍵的技能是，對自己的個人動機有自我覺察和敏銳的理解。
人們成為反思的實踐者，可以幫助他們成為更好的領導者。舍恩（1983）和阿吉里斯（Argyris, 1982）二人都讚揚反思能力是一種重要的領導能力。
兩位作者特別指出，行動中的反思（或是工作中的反思）與對行動的反思之不同，後者是指事情發生後的回顧。不幸的是，領導力的培訓方案中很少著重反思能力。
目前大部分討論的關於領導的內容是和EQ有關。EQ是由高曼（1996, 2000）等人推廣的概念。EQ被認為是一個很好的領導能力指標，而且不像天生的智商IQ，EQ是可以改善和發展的。EQ包括五種主要的能力：
1. 自我覺察：當感覺（feeling）發生時，能夠觀察並承認自己的感覺。
2. 管理情緒：處理感覺的能力，人們可以適當地理解感覺的背後是什麼；找到方法以處理恐懼和焦慮、憤怒和悲傷。
3. 激勵自己：為了目標傳達情緒的能力；情緒的自我控制，延宕滿足和壓抑衝動。
4. 同理心：察覺他人的感覺和關注，並走進他人的觀點；懂得欣賞他人對事物的感覺和自己的不同。
5. 處理關係：管理他人情緒的能力，包括社交能力和社交技巧。
上述的每種領導才能，在行動學習環境中都能得到展示和應用，這也是行動學習卓越的強項。當個人和小組共同處理實際問題和發展當責的行動策略時，如果沒有得到授權，就無法展現管理高層期待的領導能力。
在沒有組織架構、不明確、有時間壓力的情況下，反而最能夠有效地察覺自己的領導風格（Mumford, 1995）。然而，藉由增加反思和分享學習，能夠進一步增加察覺自己的領導能力。
行動學習vs其他領導力發展方案
行動學習和其他領導力發展方案不同之處在於，行動學習要求成員冒著某種風險提問，其他領導力發展方案則是要求成員尋找他人已定義好的答案，同時不允許模糊的回答，因為其他領導力發展方案的主考官胸中已自有標準答案（Revans, 1982b）。
迪爾沃思（1998）指出，大多數機構實行的領導能力發展方案是，「培養出具有技術素養、能處理複雜問題的解決模式的個人，但基本上遠離了我們必須考慮到的人性面。
如此方案培養出的領導者可能善於裁員縮編和企業重整，但不能處理士氣低落的職場這一類長期的任務挑戰。」（p. 49）
大多數的管理發展方案典型地專注於單一層面，這和行動學習很不一樣；行動學習的力量來自整體地看待主管身處的脈絡，更確切地說，行動學習為整體組織發展全方位的主管。
主管學到什麼以及他們如何學習，這兩件事是無法獨立存在的；「如何學習」必然影響「學到什麼」。
大多數的領導力發展方案是在離開組織環境下進行的，而且參與者進行的是個案研究。個案研究是可以得到更多的訊息，但真實的商業世界並沒有這麼多相關案例的訊息。
個人在培訓課程內犯了錯誤，也不必承擔真正的後果。此外，成員都相對地較陌生，彼此之間的利害關係比較少，比較不會承諾提供誠實和坦率的回饋。
貝斯（Bass, 1985）指出，要改變態度、假設和價值觀，需要主管反思自己的心智模式。只要心智模式不改變，主管就不可能有任何改變。
丁斯登和葛瑞（Densten and Gray, 2001）主張反思可以幫助主管成長，使他們得到洞見，並能夠考量情況的複雜性。
領導力發展的最基礎要素是尋求洞見的習慣；也就是時時洞見自我。我們觀察到一個重要的事實是，經理人的個性會影響到他如何進行困難的決策。
因為每一位經理人都是獨一無二的，個人的發展是無法教的，只能讓他自己學習（McNulty and Canty, 1995）。
行動學習教練進行的反思詢問，可以讓人發現自己的局限。通常，我們並不想討論自己的局限，因此這些局限不會得到解決，也不會改變。
不過，如果人們期待自己成長，並且帶著這樣的期待進到行動學習的會議中，他們就能減少自己的盲點並提高領導能力。
行動學習中有很多機會可以進行自我反思，也因為同儕承諾幫助我們發展，我們也可以得到同儕的支持型回饋。大家互相幫助，形成了「領導者團隊」。
不是只有獲得程式化知識才叫學習。領導者也需要提高自己尋找不熟悉事物的能力。
行動學習認為的領導者工作，用亞里斯多德式的表現來說就是：「當他們領導時他們可以學習；而他們之所以可以領導，是因為他們已學到東西。」
迪爾沃思（1998）指出，行動學習提供了經理人機會，負起「恰當程度的責任，去發現自己是如何發展的」（p. 37）。
慕福德（1995）認為，行動學習是培育領導者的有效方法，因為它混合了這些管理發展的關鍵要素：相較於大多數領導力發展方案中常見的診斷、分析或提議行動，實際採取行動的結果能夠引發更多的學習。
實際執行一個重要且有意義的專案之後，經理人會有豐碩的學習成果。另外，與其從不是經理人或沒有管理經驗的講師身上學習，經理人之間彼此學習對管理者來說更有幫助。@(待續)
摘編自 《問題應該這樣解決！正確提問x系統思考，行動學習教你找出對的答案》臉譜出版社 提供
