告訴別人他們被解僱了，不管是為了什麼原因，都是最難開口的情形之一。
你怎麼有勇氣告訴別人這個可怕的事實，同時卻還能表示對他們的尊重？艾德的公司在回答這個問題時，也替未來的發展植下根基。
幾年前，我本來是一家公司的高層主管，但公司在成長的時候迷失了方向。創業之初，它曾是一家關心員工的公司，然而，在新任執行長採行了把員工當成工具的政策後，一切全都改變了。
所以，後來當我成立自己的公司時，我希望在我的看管下，永遠不會發生這樣的事。這也就是為何我們發展出一套價值觀，幫助我們不論在什麼情形下都要善待員工。
不過，最近在面臨關閉一間工廠並資遣員工時，我差點就迷失方向。還好有位員工大膽問了我一個重要問題，我才回到正軌上。
由於電訊產業低迷不振，我們被迫整合製程。這代表我們必須關閉一間工廠，將所有的運作轉移至另一間距離這裡有三小時路程的工廠。
儘管我們希望所有的員工能一起過去，但實際上，我們知道他們大多不會跟著我們走。
那時，我很擔心工廠能否按時交貨給客戶，也擔心在可以想見的混亂時期要如何維持生產品質，還關心這個消息對我們的員工——許多人對我就像家人一樣——會有什麼樣的影響。
在我能有計畫地解決事情以前，我一點也不想和他們任何一個人談這件事。但我的個人助理茱莉有不同的想法。
她問我：「艾德，讓他們知道這件事不就是一種對他們表示尊重的方式嗎？」她提醒我幾個月前，他們問我們是否會關閉工廠時，我們曾經承諾要告訴他們事實的真相。我們說，一旦有了決定，就會讓他們知道。
我忽然明白自己就算還沒弄好細節，也沒辦法不告訴他們這件事。我只是不曉得要怎麼做。
我討厭告訴他們將失去工作的壞消息，因為我覺得我讓他們失望了，儘管我知道這是正確的業務決定。因此我在找方法避免和他們面對面談。或許我可以用一紙備忘錄來解決？
茱莉問我對這件事的感覺。「除了可怕還是可怕，」我告訴她，「畢竟，是我僱用了他們大家。他們又沒有做錯事，只是碰上產業景氣的放緩。
我滿腦子想的都是他們，但我們最好整合運作，並節省總開銷。」這時，她鼓起勇氣逼我。
「那麼，告訴他們事實，還有你的感覺——我以前看過你這麼做過，現在你一定也做得到，」她堅持說。
在對員工發表談話前十分鐘，我依然不認為我能做到。我不確定我真的會告訴他們這個壞消息，要不是茱莉再一次跑到我面前，並說：「發自你的內心告訴他們事實。你做得到的。」
我有好幾百個藉口可以不和他們說話，畢竟我還沒有詳細的計畫。當我預先告知他們大部分的人會失去工作時，我確實還不曉得要怎麼進行關廠的動作。
我知道這並非矽谷傳統的經營方式，我不曉得我們能否完成這複雜的關廠計畫並移轉運作。當我終於說出這個消息時，我哽咽了，而每個人也都看到了。
他們以前肯定沒看過我，也就是他們的執行長這個樣子。我是個優秀有自信的哈佛商學院畢業生，受過的領導訓練是「絕不要讓他們看到你在流汗」。
我告訴員工，在知道他們大部分的人都會失業的情形下，這個決定對我來說有多麼困難。他們知道我看重他們。我們宣布還有三個月就會完成轉移，而我們給每個人跟著我們一起走的選擇。
稍後，當我們規劃出關廠的細節，我們的運作經理就開始推動「把握今朝」的概念，叫大家如果要工作，就要做到最好且為此感到驕傲，直到最後一天。他們真的做到了，而且也在期限內完成所有的出貨。
雖然那天面對員工——和他們談，接受他們的發問，並在之後和他們一對一的談——是如此地困難，我發現我不想在缺乏信賴的基礎上經營公司。
我希望公司的運作是秉持著關心且信任員工的基本信念。如果我們公司的價值觀在於相信告知事實真相並尊重大家是很重要的，那我們不論時機好壞都要這麼做。
結果，許多員工告訴我們，我們在這段期間對待他們的方式，讓他們希望若有一天我們回到這裡他們能再為我們工作。這是我聽過對我所說的最棒的話了。
治療的本質就在於對行動的自覺。茱莉的覺察幫助老闆勇敢地與員工進行對話，她所使用的方法包括以下幾種：
‧老闆擔憂不曉得和員工談話後會發生什麼情形，但她沒有因此批評他。
‧老闆擔心無法控制自己的情緒，會讓大家覺得他沒有「掌控事態」，因為他認為「掌控事態」是大家所需要的領導者風範，而茱莉對此表達了同情。
‧茱莉沒有告訴老闆要說什麼，也沒有說這件事不難做到，因此也就沒有侮辱到他的智商。
‧當有人承受不了眼前困難時，茱莉做了該做的事：提醒他們過去的成就。@(待續)
摘編自 《療傷的對話》 商周出版社 提供
