為了擺脫貧窮，經營者的決策應該同時包括揮別過去、截然不同、改革創新、有捨有得、成敗榮辱與犧牲奉獻的執著。
然而，大多數經營者一邊談論著求新求變，且強調與過去的差異，卻也處心積慮地想迴避其中內藏捨棄與犧牲的黑暗現實面。
富有的績優企業經營者，雖然看起來似乎是不需捨棄與犧牲，也能獲得高度成長與發展。實際上，那只是被豐碩成果遮掩住，我們看不到而已。其實，成功背後隱藏著相當大的犧牲。如同陽光愈強烈，影子便愈鮮明一樣。
一九七九年九月，就任時面臨倒閉危機的克萊斯勒汽車公司總裁的李‧艾科卡（Lee Iacocca），瞭解當時掌控克萊斯勒最高管理階層的三十五名副總經理當中，有許多「不啼叫的鳥」。
因此，他在自傳裡表明，必須在三十五名副總中開除三十三名。
擁有強烈色彩的領導者一旦成功，就會受到組織成員的讚揚與尊敬。領導統御愈強勢，領導風格也愈鮮明，最後會形成一種共識。
相對地，色彩不鮮明的領導者本身沒有自信時，只得依賴共識來帶領組織。取得組織成員的共識，經由多數同意而開展的事業，即使失敗，也能避免遭受嚴厲的批判。然而，如果不能在現實狀況中展現領導者的風格，那也就無法獲得相當的成就。
然而，縱使是想要展現「本色」的最高經營者，也無法硬要那樣做。因此，應該自我期許，在執行過程中創造自我色彩，在執行成效上努力展現本身期望的風格。
換句話說，應該要以很自然的方式創造風格，讓公司員工或外部利害關係人有「一路走來，原來創造的就是這樣的風格啊！」的感覺。
若是在事前一再強調「我們應該創造這樣的風格，這將由我來創造。」即使喊破喉嚨也是枉然。尤其如同前述，假使經營者像鳥一樣，由自己直接持續啼叫的話，將更無法展現自己的風格。
伴隨著韓國經濟起飛，極具代表性的現代與三星企業創始人所展現的領導力，截至目前為止仍深植於企業文化中，甚至連企業結構與策略都受到影響。
在同一時代裡，以不同方法各自奮發向上的兩大企業，比任何人都更清楚對方的優缺點，互相為了樹立標竿而努力。
終於在符合自我色彩的事業領域上，按照各自的策略與結構，拓展事業版圖。像這樣的領導風格，確實令人望而生敬畏之意。
坦率承認自我極限的經營者
經營者事必躬親的思維是失敗的泉源。當經營者明確承認自己的極限時，就可以克服極限。經營者應該隨著企業的發展階段，培養可以接班的卓越人才。（引言）
十六世紀日本的戰國時代，伺機爭霸天下的織田信長與今川義元，在桶狹間會戰中，織田信長大獲全勝，名揚天下，奠定了統一基礎的霸業。
在此戰役中，今川義元擁有廣為人知的豪刀，落入織田信長手中，成為最大的戰利品。當時，織田信長手握豪刀，仔細端詳若有所思，隨即吩咐侍衛將該刀斬斷四尺五分後重新打造。
如此之吩咐，令眾人驚訝不已。驚訝的不只是斬斷名刀而已，因為織田信長斬斷今川義元用過的豪刀，重鑄後再拿來使用，會被認為是織田信長的實力或體力遠不如今川義元的意思，甚至也會牽扯到織田信長自尊心的問題。然而，織田信長卻說：
「這麼做是為了要將鈍刀變成名刀。假如憐惜四尺五分，使用該刀無法贏得勝利的話，就算再好的刀又有何用？」
身為經營者能確知自我極限，開發出本色分明且符合本身的組織與策略，就是好的開始。然而，一般經營者往往即使無法確定自己的極限，卻也不想面對事實。
在無法立刻尋求解決之道的困境中，採取「不會有那回事、不可能有那回事，也不可以有那回事」的模糊態度逃避責任，費盡心思極欲維持安定的狀況。
假使失敗，大都是不會檢討、不承認自我極限再重新出發、總是否認自己的失敗，或是將失敗原因歸罪於周邊環境與別人。
承認自我極限這件事，可從兩個層面思考。第一、應該確實瞭解自己的優缺點，正確掌握本身思考與行動方式的特性，深入瞭解並與他人相較後，自己所擁有的特色為何？
這些特色對於實際的決策或行動，會產生何種影響？第二、應該確實了解圍繞自己身邊和企業的受限條件，與本身能力間的相互關係，衡量自己的影響力可以達到何種程度，且超越何種程度？自己是否可以因應面對，並反映在決策上。@待續…
摘 自 《從虧錢到賺錢：績憂與績優企業的差別！》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
