为了摆脱贫穷，经营者的决策应该同时包括挥别过去、截然不同、改革创新、有舍有得、成败荣辱与牺牲奉献的执著。
然而，大多数经营者一边谈论著求新求变，且强调与过去的差异，却也处心积虑地想回避其中内藏舍弃与牺牲的黑暗现实面。
富有的绩优企业经营者，虽然看起来似乎是不需舍弃与牺牲，也能获得高度成长与发展。实际上，那只是被丰硕成果遮掩住，我们看不到而已。其实，成功背后隐藏着相当大的牺牲。如同阳光愈强烈，影子便愈鲜明一样。
一九七九年九月，就任时面临倒闭危机的克莱斯勒汽车公司总裁的李‧艾科卡（Lee Iacocca），了解当时掌控克莱斯勒最高管理阶层的三十五名副总经理当中，有许多“不啼叫的鸟”。
因此，他在自传里表明，必须在三十五名副总中开除三十三名。
拥有强烈色彩的领导者一旦成功，就会受到组织成员的赞扬与尊敬。领导统御愈强势，领导风格也愈鲜明，最后会形成一种共识。
相对地，色彩不鲜明的领导者本身没有自信时，只得依赖共识来带领组织。取得组织成员的共识，经由多数同意而开展的事业，即使失败，也能避免遭受严厉的批判。然而，如果不能在现实状况中展现领导者的风格，那也就无法获得相当的成就。
然而，纵使是想要展现“本色”的最高经营者，也无法硬要那样做。因此，应该自我期许，在执行过程中创造自我色彩，在执行成效上努力展现本身期望的风格。
换句话说，应该要以很自然的方式创造风格，让公司员工或外部利害关系人有“一路走来，原来创造的就是这样的风格啊！”的感觉。
若是在事前一再强调“我们应该创造这样的风格，这将由我来创造。”即使喊破喉咙也是枉然。尤其如同前述，假使经营者像鸟一样，由自己直接持续啼叫的话，将更无法展现自己的风格。
伴随着韩国经济起飞，极具代表性的现代与三星企业创始人所展现的领导力，截至目前为止仍深植于企业文化中，甚至连企业结构与策略都受到影响。
在同一时代里，以不同方法各自奋发向上的两大企业，比任何人都更清楚对方的优缺点，互相为了树立标竿而努力。
终于在符合自我色彩的事业领域上，按照各自的策略与结构，拓展事业版图。像这样的领导风格，确实令人望而生敬畏之意。
坦率承认自我极限的经营者
经营者事必躬亲的思维是失败的泉源。当经营者明确承认自己的极限时，就可以克服极限。经营者应该随着企业的发展阶段，培养可以接班的卓越人才。（引言）
十六世纪日本的战国时代，伺机争霸天下的织田信长与今川义元，在桶狭间会战中，织田信长大获全胜，名扬天下，奠定了统一基础的霸业。
在此战役中，今川义元拥有广为人知的豪刀，落入织田信长手中，成为最大的战利品。当时，织田信长手握豪刀，仔细端详若有所思，随即吩咐侍卫将该刀斩断四尺五分后重新打造。
如此之吩咐，令众人惊讶不已。惊讶的不只是斩断名刀而已，因为织田信长斩断今川义元用过的豪刀，重铸后再拿来使用，会被认为是织田信长的实力或体力远不如今川义元的意思，甚至也会牵扯到织田信长自尊心的问题。然而，织田信长却说：
“这么做是为了要将钝刀变成名刀。假如怜惜四尺五分，使用该刀无法赢得胜利的话，就算再好的刀又有何用？”
身为经营者能确知自我极限，开发出本色分明且符合本身的组织与策略，就是好的开始。然而，一般经营者往往即使无法确定自己的极限，却也不想面对事实。
在无法立刻寻求解决之道的困境中，采取“不会有那回事、不可能有那回事，也不可以有那回事”的模糊态度逃避责任，费尽心思极欲维持安定的状况。
假使失败，大都是不会检讨、不承认自我极限再重新出发、总是否认自己的失败，或是将失败原因归罪于周边环境与别人。
承认自我极限这件事，可从两个层面思考。第一、应该确实了解自己的优缺点，正确掌握本身思考与行动方式的特性，深入了解并与他人相较后，自己所拥有的特色为何？
这些特色对于实际的决策或行动，会产生何种影响？第二、应该确实了解围绕自己身边和企业的受限条件，与本身能力间的相互关系，衡量自己的影响力可以达到何种程度，且超越何种程度？自己是否可以因应面对，并反映在决策上。@待续…
摘 自 《从亏钱到赚钱：绩忧与绩优企业的差别！》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
