第二十三章 全组织成功改进的关键
许多提升组织绩效的方法，都教导员工许多关于统计、逻辑或激励性的技巧，却未提供确实有效的方法以迅速可靠地改进流程。
本书前二十二章都在告诉你，就改进流程方面，ＭＶＴ何以比其他提升绩效的方法更有效。在第一部到第三部，我们的焦点摆在如何改进单一流程。这点非常重要，因为如果连小范围的成果都无法提升，就绝不可能稳健而显着地提升大范围的成果了。
第四部分的焦点，放在如何运用ＭＶＴ来改善全公司或全组织的流程。此举可给予组织莫大的帮助，财务上如此，文化上亦然。在公司内广为应用ＭＶＴ程序的组织（如ＳＢＣ、劳氏和杜邦）都进步神速，竞争力大幅提升。
最高阶行政主管（top executive）了解ＭＶＴ、见证ＭＶＴ的力量后，下一个问题一定是：“我要怎么把这个推展到整个组织？”很幸运地，二十几年来，阔普帮助许多组织实行了共达数百件的推展工作。
为鉴定出所有最成功案例的共同特质，我们不但做了正式的调查，甚至还做了自己公司的ＭＶＴ实验，以了解哪些行动对推展工作至关重大。
从亲身体验及调查中，我们逐渐了解，想用ＭＶＴ迅速、可靠地增进一家公司的竞争力和财务绩效（还能顺便改善企业文化），有哪些事非做不可。下面就是我们所鉴定，要在整个组织顺利推展ＭＶＴ程序的关键。
在整个组织推展ＭＶＴ的关键层面
一、起步阶段的成功至关重大
不管有多少例子证明ＭＶＴ在类似的公司甚至相同的产业成效卓著，人们除非亲眼见到ＭＶＴ在自己的组织里成绩斐然，否则什么也不会相信。
二、早期ＭＶＴ专案应将焦点放在适当的目标上
一开始选择ＭＶＴ专案时，要把焦点集中在（一）显着（能对组织财务有显着贡献）、（二）具相关性（组织多数员工认为重要）、（三）可以执行（不必多花成本且在合理的短时间内实行）。
三、必须挑选适当的同仁来领导ＭＶＴ专案
参与ＭＶＴ专案者必须能传递正确的讯息，必须是同仁眼中的顶尖执行者及有效率领导人。“有空闲”或“手边无要事”的人员，绝不是适合担任ＭＶＴ专案领导人或关键参与者的人选。
四、初步的ＭＶＴ专案必须有ＭＶＴ专业顾问引导
初步的专案必须有经验丰富的ＭＶＴ顾问从旁指引。若贸然请ＭＶＴ新手或擅长其他流程改进方法的专家协助，可能会让你尝到苦果，无法获得突破性成果。
五、初步的成功故事应该记录下来
初步的成功案例足以让你的组织对ＭＶＴ留下极佳的印象。它们应该仔细记录下来，详情才能传递让其他人知道。这些故事将成为ＭＶＴ传奇的第一章，必定有助于改造组织改进流程的文化。
六、产品线经理必须担起达成突破性成果的责任
产品线经理必须负责驱动改善工作，组织里每个人应该都要知道，如何带领团队持续进步，是产品线经理最重要的任务。如果委托给幕僚团队，如品质改善或流程改进部门来执行，就无法造就长期的成功。幕僚团队的支持或许在执行ＭＶＴ专案时会有用，但这份支持不应取代产品线管理阶层的领导和参与。
七、地方人力必须担起执行流程之责
ＭＶＴ程序是种管理工具，它让组织管理者得以确定有能力达成突破性成果的流程。但更重要的是让参与这些流程的人员（也就是地方人力）执行已获确认的流程。
地方人力不可改变已经经过ＭＶＴ程序确定的过程、时间和测量法。此外，不论外在影响（特殊因素）如何改变流程成果，地方人力必须保持敏锐观察力，协助鉴定出改变成果的因素。
八、高阶主管必须或多或少具备ＭＶＴ程序的知识
为提供有作用的领导力，高阶主管必须学习一些ＭＶＴ程序的知识。这需要一些训练，但不必太多。只是因为ＭＶＴ程序是要引进全组织的，最高层主管自然必须懂得够多才能向组织证明，他们的见识足以辨识ＭＶＴ是否运用得宜，并奖励运用得宜者。
九、高级管理阶层必须坚持使用ＭＶＴ程序的十二个步骤
从最高管理阶层向整个组织传递的讯息必须是：“ＭＶＴ不是可有可无的，这是我们要创造突破性进步的方法。每个人都要扮演适当的角色。
我们组织必须聚焦于ＭＶＴ的做法，而非其他选项。”在这个节骨眼，让同仁有选择不参与或运用自己属意之改进方式的权利，只会留下祸胎。
十、高级管理阶层应采用新的范例
期望大幅度的进步。ＭＶＴ程序不是设计来达成小型、缓慢或附带进步的。主管们应以大幅度的突破为期许。不够快、不够大的进步不应引以满足。组织若将ＭＶＴ技术应用在所有关键程序，其收益将非常丰厚。
十一、高级管理阶层应传达一种“需求证明”的讯息
要引起众人对于广泛使用ＭＶＴ程序的热情，最高层主管可研拟并传达一种“组织一定要达成突破性进展”的讯息。
这个讯息应明确地向所有员工证明：组织能否成功、能否愈益健全的关键，就在于是否改善其生产力、成本支出、市场占有率、获利能力及竞争地位，而ＭＶＴ程序可以实现这样的进展。
十二、高级管理阶层应传达一个迈向突破性成果的计划
最高层主管应研拟并传达一个计划，告诉大家如何能获得突破性的成果。计划内容应说明：（一）要将哪些财务及营运方面的进展设为目标；（二）各营运单位参与ＭＶＴ程序的进程表；（三）有助于计划执行的奖励及表彰方式；（四）基本组成的纲要（测量成功的方法、计划选择的方式及监控系统）。这个计划必须简单扼要，切勿超过四页；也应确认每个人的职责，促使ＭＶＴ顺利推展。
十三、迈向突破性成果的计划，应积极要求组织各部门迅速进行重要的ＭＶＴ专案
最高管理阶层必须狠下心，勿让某些部门推延ＭＶＴ工作。许多分区或部门主管会有种种无法立即展开的理由或借口，有些也可能会说想先观摩其他部门再执行。
但ＭＶＴ研究结果绝不能从组织某单位任意移植到并非ＭＶＴ实验者的另一单位上。要让整个组织的绩效都获得突破，每个部门必须平行执行自己的ＭＶＴ专案。
十四、组织环境不一定非完美不可
有些组织改进方法的原理是：要获得大幅度的进步，必须有完美的组织环境或文化。其实，只要流程有了突破，环境和文化自然会改善，这才是正确的因果关系。先等到环境变好再展开ＭＶＴ专案，是愚蠢的做法。
十五、成功的测量方法应依组织各层级所需而制定
组织每个部门都应依据整个组织的企业指标，找出衡量成功的标准。量测基准应考量每一个管理阶层的需求。所有测量方法都应与各单位环环相扣，每个员工才会循着组织的目标与策略方向努力以赴。
十六、必须建立一个流程以确认组织需要什么样的进展，并排定优先顺序
要让ＭＶＴ程序为组织带来最大利益，必须建立一个流程以选出重要性可能最高的ＭＶＴ专案。评估量测基准目前的情况及未来进步的潜力，有助于判定哪些专案具有潜力。
接下来便可以短期及长期利益为考量，替这些专案排定优先顺序。最高管理阶层投入专案之选择并加以审核，绝对是一大关键。
十七、流程必须符合顾客的需求
唯有满足顾客或客户所需，组织才有办法获得长期的成功。有些ＭＶＴ专案甚至直接以增进顾客满意度为焦点。为提升满足顾客的能力，组织必须了解顾客想要什么、需要什么。顾客意见调查是一种方式，评鉴销售资料也可以提供指标。
让顾客直接参与ＭＶＴ专案中的脑力激荡阶段，亦有其助益。不过，最终的解答还是顾客掏出多少钱买东西。
十八、奖励、表彰和升迁制度应做为ＭＶＴ的奥援
如果运用ＭＶＴ程序达成突破性成果者能获得奖励、表彰和升迁，员工应能受到鼓舞。领导者要以公司通讯与公告之类的媒介，赞扬利用ＭＶＴ程序而获得突破的员工，甚至应该给予他们报酬，至于升迁与否，则视个人参与成功ＭＶＴ程序的程度而定。若要达成重要目标、获得真正的突破性成果，领导者应善加利用这些方法。
十九、主管们必须有效监测及控管ＭＶＴ专案
所有层级的主管都必须在职权范围内监测及控管ＭＶＴ专案。公司必须实施一个制度，让每位主管得以追踪ＭＶＴ的规划、行动及成果。
二十、每个人都应了解自己在ＭＶＴ程序中扮演的角色，以及如何扮演该角色
ＭＶＴ程序可以纳入每一个组织成员，也可以把员工参与程度和投入时间减至最低。领导者应建构一项沟通及训练计划，让每个员工确实了解自己要如何与ＭＶＴ程序互动。该计划也要提供适当且及时的训练，赋予员工诠释角色的知识及技能。
二十一、训练应该因产业而异、因角色而异，并且把握时效
要有效执行ＭＶＴ程序，适当的训练是不可或缺的。训练必须适合员工将扮演的角色，因此必须针对被训练者的产业及功能量身订做。此外也应符合切时的需要，短期内派不上用场的训练毋需提供。
二十二、训练应完全由专家负责
只有真正的ＭＶＴ专家才能有效提供ＭＶＴ训练。其他方法的训练讲师也许只要自己受过几个星期的训练，不必有实务经验就能开班授课。但ＭＶＴ不同，若实施盲人领导盲人的策略，很可能会教出前后矛盾或不正确的知识，糟蹋了你全盘的努力。
二十三、在全公司推展ＭＶＴ期间，专业的ＭＶＴ顾问必须随时提供协助
如果组织打算教导员工如何使用ＭＶＴ程序，是否有经验丰富的ＭＶＴ顾问比肩而行至关重大。就算员工上过课堂训练，仍有成千上万的实务问题无法在课堂上预做准备。
有真正的专家从旁引导，是成功完成ＭＶＴ程序的必要条件。组织在培养出自己的专业人才前，最好先接受外部专家的指导。
二十四、组织内部的ＭＶＴ顾问必须好好培养
组织绝对可以培养出自己的ＭＶＴ顾问。但最重要的一点是，制定一份恰当的训练计划，包括合乎现实的时间表。要培养出确实能指导ＭＶＴ专案的专业人才，需要下列几个条件：（一）至少参与过两次ＭＶＴ专案，且身份是担任专案领导人、变因所有人或资料所有人；（二）九周以上的课堂训练；（三）在专业ＭＶＴ顾问带领下，以实习顾问的身份参与四次以上的ＭＶＴ专案。若不按部就班，很可能会导致领导力薄弱、严重损害ＭＶＴ专案的成果。
这就像是在井水中下毒一样，有残害组织ＭＶＴ程序之虞，也可能抹煞有可能获得价值上亿美元ＭＶＴ利益的大好机会。
二十五、ＭＶＴ专案必须同时专注于现有流程及新流程的发展
ＭＶＴ程序在提升现有流程的成果方面有惊人成效。但出乎许多人意料的是，它在发展新流程方面同样有效。ＭＶＴ实验能让发展新流程的工作更迅速，也可大幅减少起步阶段的问题。
二十六、能结合组织流程与顾客流程的ＭＶＴ专案效果最佳
把ＭＶＴ程序同时应用于组织流程与顾客流程，可获得莫大的利益。你可以利用这种整合流程的实验，鉴定该采取哪些行动来提升顾客方面的成果。也可以鉴定出顾客可能会采取的简单、无需成本的行动，让产品更具效益。
二十七、供应商也应纳入ＭＶＴ程序
ＭＶＴ程序应同时进行组织本身及其供应商的流程，可让双方互蒙其利。和供应商分享据你所了解对流程至关重大的事物，会带给你莫大的好处，因为这样他们便知道如何更有效地满足你的需求。鼓励供应商展开属于他们自己的ＭＶＴ实验，将会为你的组织带来长远的报偿。
二十八、成功的ＭＶＴ故事应传达给顾客和供应商
在组织不断累积成功的ＭＶＴ经验时，和顾客及供应商分享你的故事，是个不错的构想。顾客会对你们运用高科技不断追求进步的精神留下好印象，也会更乐意参与你的ＭＶＴ专案，这样便能强化你与顾客的关系。供应商则会受到鼓舞，一来会加强进行他们自己的改进方案，二来也会更积极地参与双方合作的ＭＶＴ专案。
二十九、外界的ＭＶＴ专家要定期检查组织追求突破性成果的作业
即使你的组织已培养出自己的ＭＶＴ顾问，你还是应该责请一名外部的ＭＶＴ顾问做定期检查。外部ＭＶＴ顾问立场超然，能指出你在哪些地方有所疏漏、告知你最新的科技，并为你客观评估何处还有进步空间，这些都是优渥的附加红利。
三十、每位主管都要有坚忍不拔的毅力
每一位主管，特别是最高层的人，都必须坚持于自己的流程改进工作，也切勿忽略量测基准的现况。主管必须努力不懈，继续让ＭＶＴ程序焦点集中在重要的目标上，也千万不能以为组织哪个地方已经尽善尽美了。主管必须一直表达能不断有效运用ＭＶＴ程序的期望。@(待续)
摘编自 《挥别亏损：MVT全方位企业流程检测 》 宝鼎出版股份有限公司 提供
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