为何需要“两个”初步专案
在阔普流程建立之初，我们常常只进行一个专案。虽然专案都能成功，但公司内许多人会说，是其他原因而非ＭＶＴ程序让成果提升的。
比如一家纺织公司的初步专案，是想办法解决一个已存在四十五年的瑕疵问题，它每年让公司多付出二千五百万美元的成本。解决之道是在三间属于垂直整合流程（vertical integrated process）的工厂运用ＭＶＴ程序。
运用ＭＶＴ的结果，问题在二个月内完全解决。结果，三间工厂和公司研发部的同仁马上邀功，每个团队都坚持成功不是ＭＶＴ程序所致，而是各团队单打独斗的成果。所幸，高阶主管了解ＭＶＴ程序才是成功的关键。而这些异议人士到一年后还在争论。
经验告诉我们，如果进行两项初步专案，就可以避免这个问题发生。就算是疑心病最重的人也知道，要争辩两个成就都不是ＭＶＴ程序的贡献，只是白费唇舌而已。
表24.1的案例是数个阔普客户进行的第一阶段专案，它们都符合对盈亏底线有显着影响、能在二个月内完成，以及和组织大部分同仁有关的标准。
表24.1 阔普客户执行的第一阶段专案精选
制造业
每年增加500万美元的顶级地毯生产。
增加10%的产量，并缩短30%的周期时间。
生产量提升10%，让每年节省100万美元的开销。
层板淘汰率降低20%，每年节省100万美元。
产能量测标准（capability measure）从23%提高到257%，并使得污物减半，每批产量的周期时间降低25%，相当于每年节省300万美元。
卷轴废弃率降低83%，每年节省325万美元。
将加工产量从63%提升至91%，每年省下300万美元。
将关键控制阀的故障率降至50%以下，让控制阀的寿命增至25年。
减少接合纸的破损，让造纸机器的效能从92%提高到99%。将接合耗损率减少40%。
销售／行销
销售量每年增加100万美元。
增加0.40%的反应率，为每年产生3千万美元的利润。
每家店面销售提升150%，利润提高160%。
每年销售增加337%，同时节省75万美元的成本。
ＭＶＴ实验显示销售量可以提升33%，相当于增加1亿美元的利润。
销售量提升10%，总值相当于每年4亿5千万美元。
销售量提升25%，利润增加110万美元。
销售量提升15%，相当于每年增加1,800万美元的利润。
增加销售量并减少印刷成本，造就2,280万美元的财务影响。
续约率提升50%以上。
增加72%的网路销售量。
增加41%以上的反应率，对盈亏底线造成720万美元的影响。
服务／行政
应收账款回收期限从52天减至38天，减少400万美元的平均投资资本，分区投资报酬率提升3.5%。
减少70%的放射报告掷回时间。
将急诊病患的不满意率减少78%。
电话维修时间缩短40%。
电视安装前置时间缩短75%。
准时寄送账单的比率从60%提升至99%。
处理时间平均缩短17%，因生产率提升节省1,500万美元的开销。
折让单减少40%。
服务订单错误率减少35%。
减少75%的电话重复维修率，每年公司可望省下7,500万美元。
必须包括正确人选
小心挑选即将进行第一阶段专案的人
让正确的人选参与初步专案，是极为重要的一点。我们发现最好的办法，是挑选一些最了解每一个需要改进流程的特殊人员，让他们担任变因所有人、资料所有人和专案领导人。
他们可以是产品线经理、技术人员、工程师或设计师出身的重要人士。我们也会挑选和流程十分密切，甚至是实际从事该流程作业的同仁；ＭＶＴ处方需要他们负责执行。当然，还有更多其他人必须参与脑力激荡的程序，只要有好构想，就是我们需要的人才。
有些公司会觉得有愈多人参与愈好。然而，除了脑力激荡活动外，阔普发现大部分的专案最多只需十个人参与；大概就类似委员会的工作。你会以小团队还是大团队的方式完成呢？哪一个比较不会分散注意力，不会有“附带自费行程”？
我们只需公司里最好的人才，同时还会检验他们是不是真的了解自认为了解的事物。事实上，如果“正确人选”不在参与之列，有时我们会不敢选择某些特定的专案。
聘请ＭＶＴ顾问指导初步专案
以我们的经验来看，决定成就高低的最重要因素是：有无聘请ＭＶＴ顾问来指导专案。翻开阔普的历史，早期只提供短短几天的支援和ＭＶＴ顾问指导。我们发现这么做的成效不彰，有太多工作需要无边无垠的专业知识、有太多判断要做，还有太多因情况而异的细微差别，新手是无法胜任的。
没有ＭＶＴ顾问的高度参与，专案得花五倍的时间，同样的事情得重复做好几次才能完成。就初步专案而言，由于内部专家还没有培养出来，ＭＶＴ顾问必须来自公司之外。
到后来，许多客户仍坚持要请ＭＶＴ特警队顾问来监督其初步、全组织性ＭＶＴ推展专案的所有层面。因为这些专案实在太重要，它们足以决定全组织的成果提升工作能否顺利推展，可能获得的回报也十分丰硕。
监测和控管初步改进工作
组织最高层的关注会传达出一种急迫感，这正是ＭＶＴ流程改进工作的命脉。看到成果大幅提升，高阶主管会非常兴奋。不幸的是，他们的兴致有时来得快去得也快（只有三分钟热度）。他们规划好作业后，就想把工作踢出办公室，踢到走廊某个角落，然后好整以暇等待回报。
有些主管就舒舒服服靠椅背坐着，满心期待庞大的成果，却连怎么做、什么时候做、为什么这样做都不知道；有些主管会给我们看一堆他们觉得更重要的事情；有些则害怕自己会在见多识广的团队面前出洋相。这些和流程改进工作背道而驰的事情都可能扼杀了成果。
大多数的人都期待上司将一切定调，不管是好是坏。如果真的有最高层人士对我们正在做的事情感兴趣，我们就会更勤奋、更坚定。
我们必须让与我们合作的管理者一直待在ＭＶＴ流程改进工作的顶端。我就私底下写过满满的备忘录给公司总裁，敦促他们监测、控管专案，并要求专案领导人时常向他们报告专案现况（至少每二周一次）。
我们调查过主管为何会想要规避责任，发现很多人是基于以上所述的原因。现在我们告诉高阶主管，除非他们同意频繁地监测并管控流程改进工作，否则我们无法保证成果。他们的关注是致胜的优势。
第二阶段还会更详尽地讨论如何监测及控管。
务必传播关于成功的话语
不要让初步的成功轻易溜走。如果你修正了某件过去运作不良的事，要让公司每个人知道你是如何完成的。要告诉大家这只是开始──以后还会有更多进步。俗话说得好：“一事如意，事事如意。”
这句话反过来说亦为真：一事不成，事事不成。领导人固然可以宣告起步失败、重新开始，但因失败而困窘的人往往有重蹈覆辙的倾向，要很久以后才知道此路不通。
到时，期待最高层来领导的人便会失去热忱。结果不但一无所获，甚至还会遭到否定。正如我们先前所说，早期成功的力量是无可取代的。
从头到尾记录起步阶段的成功故事
阔普常收到出色的报告，描述ＭＶＴ程序如何提升生产力、如何造就更丰硕的利润与更大的市场占有率。许多公司总裁寄感谢函给我们，因为他们收到更满意的顾客寄给他们的感谢函。这样很好，我们非常喜欢成功的故事。
但这还不足以在公司及规模更大的组织内，激发更伟大的流程改进工作。我们希望每个成功的故事都能记录下来。记录完整的成功故事可以取信于存疑的人，也让已经相信的人更坚信不疑，这绝对是关键所在。
六年以后，绝对不会有人记得公司曾经节省了三千万美元──除非有白纸黑字为凭。就算只事隔一个月，如果没有充分、详尽的佐证，有些影响会很快流失，大家便会开始怀疑，当初的收获是不是侥幸而已。
记录ＭＶＴ成功的过程不需花多少工夫，但这一点工夫日后会得到丰厚的附加红利。@(本文结束)
摘编自 《挥别亏损：MVT全方位企业流程检测 》 宝鼎出版股份有限公司 提供
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