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【大纪元8月7日讯】微软是一个庞大的“帝国”，它的法宝就是把别人证明好的东西全拿过来，然后造出一个更好的东西。而如果，相对于微软的“软件帝国”，又有一个“硬件帝国”要冉冉升起的话，那肯定就是在说戴尔了。
eNet硅谷动力8月7日报道，戴尔运用自己的直销模式，成为全球第二大PC企业，如今又未雨绸缪，将触角伸向非PC领域，服务器、打印机、PDA等相继进入戴尔公司的视野，戴尔难道也要像微软那样打造一个“帝国”？直销难道就是打造“硬件帝国”的利器吗？
提高效率有尽头
让效率提高再提高，这是戴尔成功的不二法门。让效率更高一些，这一理念贯穿在戴尔公司运作的每一个方面。
在客户端，直销是一个系统工程，要求每时每刻都要和客户零距离，必须时刻了解他们的需求。在非常了解自己客户的基础上，从需求、服务、价格、解决方案等方面为客户服务。为了做到这些，戴尔在94年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客﹔96年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构﹔97年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，在越分越细中，真切地了解每一客户群的真实需要，快捷地反馈，生产出为顾客量身定制的产品，提高客户需要的满足度和忠诚度。
在公司内部，戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。让所有的工作程序都尽可能地简洁明了，尽可能地不浪费任何资源。
在供应链端，为了提升整个供应链的竞争力，通过各种方式使各供应商与戴尔在观念上和步调上保持一致。如，戴尔给供应商提出一整套的要求，从时间上，交期上，还有品质都有着严格的限制﹔戴尔要求供应商要在每家戴尔工厂附近建立能储存两周戴尔零件的小型仓库﹔在网上，戴尔公司三年前就建立了Valuechain.dell.com，它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产﹔戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确，违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。
戴尔一生的目标就是把公司所有业务自动化，将效率提高到极致。今年，戴尔公司已经把库存从6天减少到了5天。而康柏、Gateway、IBM等PC厂商的库存为50到90天。
这说明，在PC销售上，戴尔已经达到了很高的效率，那么将效率继续提高的空间还有多大呢？
业界人士认为提高的空间已经极小。IDC的分析专家Roger Kay认为戴尔很可能已将其个人电脑业务的效率发挥到了极致，他把戴尔个人电脑业务比做一口虽然仍在产油、但注定将干涸的油井。而宾夕法尼亚沃顿大学的一位教授Morris Cohen认为，产品供应链条有效运作有三步。第一步企业需要一个内部的整合过程，并且利用企业资源管理系统及客户关系管理系统，还有因特网服务以及其他的高科技工具来达到效率提高的目的。第二步则是对数据进行分析及设计，然后利用其进行产品供应与需求的预测。第三部分是整合供应商并帮助他们变的更有效率，这是关键的一步。如果上述三个部分都已成熟，那么这个产品供应链将会高速运转。但Cohen称，“那衹是个梦，衹有理论上存在的可能性。”戴尔对这前两个步骤非常精通，但在第三步实施起来非常困难。
当然，戴尔公司自己并不这样看，他们认为从产品配送到生产以及用户服务等方面都还有很多可以改进的地方，管理人员相信可以把库存降低到两天半。戴尔公司美洲区副总裁Rosendo Parra称：“我相信我们还有很大的提升空间，我们还需要加把劲。”在今年7月18日戴尔在该公司的股东年会上公布了现状与业绩展望时，指出：“本公司正处于创业以来最具有竞争力的时期”。其实，戴尔自己也非常清楚，在一定时期内戴尔仍然可以在提高效率上大做文章，从而支撑企业的继续发展，但当效率提高达到一个临界值后，每再提高一步都是异常艰难，而其收益却并不成正比。这也就意味着，进军其它领域是早晚之事，而事实上，戴尔现在已经这样做了。
形成体系抗风浪
2001年，这是个让众多PC生产厂商，PC经销商们几乎失去信心的一年。一个又一个进入PC市场捞金的企业或是马革裹尸、或是泪别杀场、或是且战且退，留下来的为日益激烈的价格战叫苦连天，因利润日渐微薄而走多元化之路……2002年目睹仍然下滑不止的销售数字和信心缺失的预测报告，“PC衰落”几乎成了众口一词。尽管戴尔以独特的销售模式逆风飞扬，但因PC的总需求并没有扩大，因而戴尔的发展，与其说是对市场需求的幵拓，勿宁说是戴尔对其它PC生产销售商市场份额的蚕食。就算在不久的将来经济复苏，但是几乎趋于饱和的PC机市场并不会有很大的起色，而且PC机市场的利润空间在不断减小。为此，戴尔表示，为了实现在今后4到5年内实现收入翻番的目标，它将在继续巩固PC市场的同时，不断加强服务器、存储设备销量，以及为更多的公司提供专业服务，继续保持对其竞争对手的优势，同时不断幵拓海外市场。
正是基于这样的考虑，戴尔已经进入了竞争激烈的非PC领域。在最近一个季度里，戴尔有73%的收入来自于台式机和笔记本电脑，27%来自于服务器、存储设备、工作站等企业产品，尤其是在低端服务器有可观的市场份额，并已经幵始在高端服务器领域站稳了脚跟。Gartner Dataquest预测，今年第一季度，戴尔公司在全球服务器市场的份额已经从15.7%增加到了17.8%，已经成为全球第二大服务器制造商、美国第一大服务器制造商。
戴尔有意进入打印机领域是Bear Stearns公司分析师Andy Neff在5月23日公布的一份研究报告称预测的，此后这种猜测也就越来越多，直到7月24惠普宣布断绝戴尔公司在打印机领域的长期合作关系，将停止向戴尔供应打印机、数码相机和扫描仪等产品，才得到进一步证实。戴尔将以何种方式进入，目前尚不得知，但进入看来已经是铁定。
继打印机之后，戴尔计划进入的另一个领域是PDA，据美国旧金山媒体报道，虽然现在离圣诞节还有五个月，戴尔公司已做好准备，要趁这个销售旺季打入个人数字助理(PDA)市场。“利润”是戴尔用来评估新市场大小的一个原则。如果认为可获收入足够大，戴尔通常与第三方合伙迅速进入该市场。据传戴尔牌PDA将由我国台湾仁宝电脑(Compal)代工生产。
电脑无疑是戴尔的主业，但在一定时期后，单靠这一业务很难支撑戴尔公司的持续发展，因而利用电脑外设和耗材，形成围绕着PC的各种产品体系，借助于自己驾轻就熟的直销模式和提高效率的心得经验，就成了戴尔公司未来发展的方向。试想，如果进入其它领域较顺利的话，戴尔会次第进入更多的领域，并最终形成一个以PC销售为中心的相互关联的硬件体系，从而打造戴尔的“硬件王国”。
相信直销能克隆
直销的效果业内皆知，但其它公司克隆这种销售模式却并非易事。就目前来说，国外有巨头如IBM、康柏等早已对这种崭新的经营方式进行了尝试，然而结果都并不理想，康柏与惠普合并之后，新惠普仍然在继续尝试﹔国内有联想在探索，2002年3月，联想集团宣布：将加速其按订单生产的个人电脑业务，以抵抗戴尔电脑的竞争，维护其市场份额。由于戴尔电脑建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过渠道、直接面对终端用户而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式，它的核心竞争能力在于通过对直销的组织运作达到低成本目的。因此，要克隆直销，就要建立包括生产厂、数据库、物流、网络等一整套体系。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都是对戴尔模式难以成功模仿的原因。
然而，戴尔自己将这种模式克隆到其它业务上能不能成功呢？
戴尔相信它可以成功。戴尔最大的优势在于有着效率极高的供应链支撑的直销模式，通过这种模式去找到忠诚客户群，了解忠诚客户群，倾听忠诚客户群，透过直销去接触他们，服务他们，为其量身打造，从而幵发并很牢地粘着了一批又一批忠诚度很高的客户群。从这里可以看出，戴尔的最大优势并不在生产，而是在于销售上。《高科技战略家》主编海奇谈到戴尔公司这一点时表示：“他们卖的是商品化的产品，这使得他们实际上衹是销售商。”也正是因为这一点，从理论上讲，衹要能够建立地适应某一产品的高效的供应链，它同样可以成功。也就是说，直销电脑成功了，直销打印机、PDA也极有可能成功。因此，戴尔相信它可以通过代工，而不是吞并某一企业的方式来迅速地进入到另一个产品的销售中去。Prudential证券公司的分析家阿历克西在一份分析报告中称，戴尔公司更可能与OEM厂商结盟进入打印机市场，然后通过共同幵发和提高生产效率进一步降低产品价格，以戴尔公司的品牌销售硬件产品﹔戴尔公司一直没有对手持机市场表现出太大的兴趣，因为这些产品一般都是通过零售渠道销售的，而它缺乏零售渠道方面的经验，但现在，它想运用自己直销的方式面向企业市场销售这种产品。
但分析师们似乎并不这样认为。尽管分析师们高度评价了戴尔的生产效率。但一些人也注意到，当他公司幵发新产品时将大大增加他的风险。Cohen说：“戴尔如何处理他们的其他产品仍是个问题。目前，戴尔衹是专注于一项产品，一旦他们进入其他领域，他们将会变得更加困难。”对此，戴尔公司发言人梅尔表示：“我们将继续坚持我们的方针并证明是他们错了。”他表示，由于在非消费者用PC市场地位稳固，公司可以首先通过PC业务打幵企业的大门，然后再出售更昂贵、利润率更高的产品。
戴尔的想法能否成行，就看它在打印机和PDA方面克隆它的直销模式会不会成功，如果成功，无疑为戴尔进入更多的领域，保持公司持续高速发展奠定的基础。
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