【小编按】在职场上，主管、部属一向都是生命共同体，但是如何帮助部属发挥长才，同时愿意在岗位上稳健成长；而主管也能认同部属青出于蓝，这都非易事。“人性”的存在，任何事情就不是像遵从生产线流程作业就能达到产品产量。但是，别忘了，每个人都有自己的价值，毕竟主管的工作不是做部属的工作，而是帮助部属做得更好。
技能列表能取代职涯发展？
新进员工刚入社没多久，主管可以按照人事单位提供的技能列表，教导他们业务所需的知识技巧，以及自主性和责任感这类的工作态度。
相对地，不同职务各有专业的技能。举凡业务、会计、商品开发、生产管理等职务的技能都不一样。基本上，人事部门也会提供各职务所需要的技能列表。
一般来说，主管只要按照技能列表培育新人，不足的部分再亲自指导就好。不过，现在这个时代光靠技能列表，已经不足以培育优秀的部属了。精通人才培育的主管，会跟部属一起思考独特的技能列表。
这是一个环境变化极大的时代，不像以前我们可以很清楚地知道，自己加入公司五年后该学会哪些技能，十年后又该掌握哪些技能。
而且，就算在同间公司从事业务工作，可能接触的业界或贩卖的商品也不一样，需要的工作技能也大相径庭。尤其近来客户的特性也渐趋多元，光靠泛用技能已不足以应对。
这种情况下，跟部属一起思考技能列表比较有效率。
跟部属一起思考还有其他好处，部属会养成自动自发的精神，主动学习新技能。现在的部属从事业务工作，也有各种途径可供选择。他们可能会想去行销部或商品开发部增广见闻，或是把目标从个人客户转移到法人客户身上。以前的人只想同套工作干到退休，现在的部属很少这样想了，搞不好他们还有自立门户的打算。
因此，好主管会记得部属感兴趣的工作，并且分配给他们相关的任务和客户。
不跟部属一起思考技能图谱的主管，绝对做不到这一点。这种无能的主管只会按照人事部门的技能列表来培育部属，害部属产生一种无奈的感觉，连日常业务也做不好。
如果你希望部属拥有高度的技巧和成果，那么你交代给他们的工作，要尽量符合他们的意向，这才是主管的职责。如此一来，部属的干劲提升，工作品质自然变好。
这对公司、主管、部属来说是“三赢”的局面。
要是有人比你精通工作技能，不妨找那个人来指导部属。
不要以为只有自己的经验和技巧，才是指导部属的不二法门，这种观念太落伍了。关键在于你要营造一个环境，让部属认真思考自己需要的技能。
<本文摘自，高效领导者的工作好习惯：真正的强势管理，来自43个反直觉的关键原则，采实文化。>
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责任编辑：陈真◇
