今天领导者所面对的最大挑战之一，是驱使组织勇于迈向新方向，此时构思扮演着必要的角色。
我研究过许多成功的变革领导者，在他们说明组织现况和计划方向时，重复观察到一种模式：非常巧妙地运用构思技巧以取得他人对未来的承诺。
利用尖锐的对比架构，领导者建构出的意象不仅强调未来的正面特性，同时也点出现今环境所面临的风险。
这样做的目的是将现状描绘成毫无吸引力可言或具有威胁性，因而让人有所觉醒。这种描绘方式解除人们对现状的情感，也有助于降低变革的阻力。
前奥美（Ogilvy & Mather）广告董事长夏绿蒂‧贝尔丝（Charlotte Beers）是这种构思方式的个中好手—强烈地说明公司现有危机，并利用她构思的力量来驱策公司彻底改变。
她空降奥美广告后的几个月，在公司仔细研究奥美服务变质的原因。透过广泛与客户会面，寻找原因真相后，将听到的意见在接连的会议中和领导阶层分享。
她在会议中表明，客户给奥美的评价低于其他广告公司，同时说明客户认为奥美员工不够投入、态度冷淡而且过于保守。
另外，客户也指出：创意、业务、媒体和研究等部门，无法协力进行工作；她指出公司大批顶尖人才出走的现象值得警惕。
透过这些会议，她强烈表露公司有负客户的期望。基本上，她是在强调令人无法容忍的公司现况，并暗示公司的未来正面临极大的危机，在此同时，也将奥美的未来描绘成绝佳的契机。
她所架构的未来愿景不仅要重现昔日的光彩，更要将奥美带入新的广告年代，成为业界巨擘。
她的愿景是正确的。归功于她“品牌管家”（brand stewardship）的广告方式，让奥美恢复以往的优势，不仅赢回一些业界最知名的客户，还在五年内增加了百分之四十的营业额—金额高达七十六亿美元。
学习构思
构思的内涵是确实了解你的听众。最具效能的领导者在进行游说前，会事先研究同事们关心的议题。
无论是简短的办公室谈话、电话交谈，或是在会议上，他们会收集有利于游说的必要资讯。有效的领导者会搜寻有助于了解听众的关切和期待的资源，善于听取意见。
他们向信任的友人测试自己的观点，并询问关于说服对象的问题，所做的探查能够帮助厘清自己的论点、证据，以及将要传达的观点。
这些过程时常使他们在进行游说前，改变或重新思考自己的计划，并确保观点被接受的程度。透过周密及仔细钻研的方式，发展出能够奏效的构思和解决方案。
构思程序的第一个步骤，是依听众的目标和利益来建构你的立场。你可以从下列问题着手：
‧所提的观点或提议，是否能够打动同事的心？
‧具吸引力的优势是什么？
‧如何以言语表达出对他人具意义的结论和利益？
‧若共同的利益和优势不明显，如何调整自身观点和解决方案来呈现它们？
简言之，将你的提议和所有参与者的利益结合在一起。这听来也许像是典型的销售心理学，但是要让那些心存疑虑的人有所行动的话，光靠机灵的销售技巧并无法达成目的，而需要全心的关怀和出自真心的理解。
例如，欲说服公司财务长投资一项昂贵的装备时，你必须详列所有能提供给财务部门的优势，如更精确的财务资讯或降低损耗。
第二个步骤，是将同事认为重要的价值观和信念纳入你的提议。这种做法能够增加吸引力。李‧艾科卡（Lee Iacocca）在他知名的克莱斯勒（Chrysler）大逆转事件中，正是这种说服方法的高手。
例如，他利用美国人对企业自由经营的价值观，来说服国会通过克莱斯勒的财务援助。他将克莱斯勒形容为一群 “小人物”的结合，包括约一万一千家供应商及四千家经销商，说明这些供应商和经销商几乎皆为小型企业。
他的重点不在大型企业，而是那些支持大型企业的美国创业家身上，同时说明数千人将因日本汽车制造厂而丧失工作机会。这个说法迎合了美国人的爱国主义。
虽然你可能不会面对如此重大的逆转挑战，但在每一个令人信服的提议背后，重要的价值观和信念，是巩固承诺的重要认知。
第三种也是最后的构思步骤，是仔细选择你的语言风格。这种方式能够强化你与同事间拥有共同基础的概念。因此，下列问题十分重要：
‧选用的词汇能与听众契合吗？
‧选择的语气适用于这个场合和听众吗？
‧表现的情绪是否正确？热情、焦虑、还是自信满满？
‧所使用的比喻、隐喻和例证，能否让听众感同身受？（见一八五页“创造
共鸣，表达论点”）
我们的目标是与听众有所连结，而不是疏远他们，这也是真正的领导者应培养出的关系。成功的领导者，如同尽责的行销人员和专业的合作伙伴一样，都必须先了解顾客、支持者，以及合作成员在意的是什么。
面对组织经历的重大变革，今日每一层级的主管们也都必须这么做。我们必须找出能够协助他人需求的解决之道，并阐明深具意义的目标和愿景，以驱使组织向前迈进。
毕竟，我们要用自己的语言传达意义—能够激励组织及成员，欣然接受时代所需的新行动方向。
创造共鸣，表达论点
语言中最有用的工具便是隐喻和类比，它们能让论点更加生动，也能捕捉我们所要传达论点的情感。这种生动鲜明的特质在说服他人时格外重要。
根据研究指出，大部分的人认为分析数据毫无影响力；数字过于抽象且不易记忆。这项研究说明，听众吸收的讯息取决于生动与否。
例如，微软产品发展部经理凯伦‧芙莱丝（Karen Fries）运用有力且生动的类比方式，说服公司接受对一套新版本、容易上手软体的需求。以下是她的论点：
“想像你要准备晚餐前必须先去超市。这些是你想要的弹性：只要你知道怎么做、有时间、也有意愿要做，就可以做出任何你想吃的晚餐……你发现在堆满货品的超市走道，模糊不清地标示着诸如杂货、异国风味，以及调味料等分类名称。
这些就是我们电脑介面的选单……找到并买齐所有食品后，你还要以正确的方式来烹调。假如你手艺不错，可能会有顿丰盛的晚餐；假如你是新手，可能就没那么幸运了。
我们微软以超市类别方式行销多年，而现在是开餐厅的大好时机。假如你想在轻松的环境中享受美食，餐厅会是最佳选择。
这就是我们现在想要达成的目标……找个位子坐下来，让自己舒服一下，我们会递上菜单。餐点种类规划齐全……只要告诉我们你的需求……你不必再四处寻觅，不必下厨了。”
芙莱丝以人们的每日经验来传达客户所需，以强而有力的类比方式引出我们每天面对的问题。
我们都了解在超市中遍寻不着的挫败感，而她将这种挫败感，与在使用电脑搜寻功能和工具时的挫败感连结在一起，并以在餐厅轻松用餐来做对比。
她的暗喻方式传达愉悦的涵义，无形中让听众转移到她所提出之操作简便的软体。假若她一字一句地说明该软体的特性，她的电脑高手同事们可能无法体会客户对他们产品的挫败感。
相反地，生动的隐喻引发听众一种情绪共鸣，这种共鸣正是说服他人接受新观念的要件。@(本文结束)
摘编自 《与大师对话：变革力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
