第二十三章 全組織成功改進的關鍵
許多提升組織績效的方法，都教導員工許多關於統計、邏輯或激勵性的技巧，卻未提供確實有效的方法以迅速可靠地改進流程。
本書前二十二章都在告訴你，就改進流程方面，ＭＶＴ何以比其他提升績效的方法更有效。在第一部到第三部，我們的焦點擺在如何改進單一流程。這點非常重要，因為如果連小範圍的成果都無法提升，就絕不可能穩健而顯著地提升大範圍的成果了。
第四部分的焦點，放在如何運用ＭＶＴ來改善全公司或全組織的流程。此舉可給予組織莫大的幫助，財務上如此，文化上亦然。在公司內廣為應用ＭＶＴ程序的組織（如ＳＢＣ、勞氏和杜邦）都進步神速，競爭力大幅提升。
最高階行政主管（top executive）了解ＭＶＴ、見證ＭＶＴ的力量後，下一個問題一定是：「我要怎麼把這個推展到整個組織？」很幸運地，二十幾年來，闊普幫助許多組織實行了共達數百件的推展工作。
為鑑定出所有最成功案例的共同特質，我們不但做了正式的調查，甚至還做了自己公司的ＭＶＴ實驗，以了解哪些行動對推展工作至關重大。
從親身體驗及調查中，我們逐漸了解，想用ＭＶＴ迅速、可靠地增進一家公司的競爭力和財務績效（還能順便改善企業文化），有哪些事非做不可。下面就是我們所鑑定，要在整個組織順利推展ＭＶＴ程序的關鍵。
在整個組織推展ＭＶＴ的關鍵層面
一、起步階段的成功至關重大
不管有多少例子證明ＭＶＴ在類似的公司甚至相同的產業成效卓著，人們除非親眼見到ＭＶＴ在自己的組織裡成績斐然，否則什麼也不會相信。
二、早期ＭＶＴ專案應將焦點放在適當的目標上
一開始選擇ＭＶＴ專案時，要把焦點集中在（一）顯著（能對組織財務有顯著貢獻）、（二）具相關性（組織多數員工認為重要）、（三）可以執行（不必多花成本且在合理的短時間內實行）。
三、必須挑選適當的同仁來領導ＭＶＴ專案
參與ＭＶＴ專案者必須能傳遞正確的訊息，必須是同仁眼中的頂尖執行者及有效率領導人。「有空閒」或「手邊無要事」的人員，絕不是適合擔任ＭＶＴ專案領導人或關鍵參與者的人選。
四、初步的ＭＶＴ專案必須有ＭＶＴ專業顧問引導
初步的專案必須有經驗豐富的ＭＶＴ顧問從旁指引。若貿然請ＭＶＴ新手或擅長其他流程改進方法的專家協助，可能會讓你嚐到苦果，無法獲得突破性成果。
五、初步的成功故事應該記錄下來
初步的成功案例足以讓你的組織對ＭＶＴ留下極佳的印象。它們應該仔細記錄下來，詳情才能傳遞讓其他人知道。這些故事將成為ＭＶＴ傳奇的第一章，必定有助於改造組織改進流程的文化。
六、產品線經理必須擔起達成突破性成果的責任
產品線經理必須負責驅動改善工作，組織裡每個人應該都要知道，如何帶領團隊持續進步，是產品線經理最重要的任務。如果委託給幕僚團隊，如品質改善或流程改進部門來執行，就無法造就長期的成功。幕僚團隊的支持或許在執行ＭＶＴ專案時會有用，但這份支持不應取代產品線管理階層的領導和參與。
七、地方人力必須擔起執行流程之責
ＭＶＴ程序是種管理工具，它讓組織管理者得以確定有能力達成突破性成果的流程。但更重要的是讓參與這些流程的人員（也就是地方人力）執行已獲確認的流程。
地方人力不可改變已經經過ＭＶＴ程序確定的過程、時間和測量法。此外，不論外在影響（特殊因素）如何改變流程成果，地方人力必須保持敏銳觀察力，協助鑑定出改變成果的因素。
八、高階主管必須或多或少具備ＭＶＴ程序的知識
為提供有作用的領導力，高階主管必須學習一些ＭＶＴ程序的知識。這需要一些訓練，但不必太多。只是因為ＭＶＴ程序是要引進全組織的，最高層主管自然必須懂得夠多才能向組織證明，他們的見識足以辨識ＭＶＴ是否運用得宜，並獎勵運用得宜者。
九、高級管理階層必須堅持使用ＭＶＴ程序的十二個步驟
從最高管理階層向整個組織傳遞的訊息必須是：「ＭＶＴ不是可有可無的，這是我們要創造突破性進步的方法。每個人都要扮演適當的角色。
我們組織必須聚焦於ＭＶＴ的做法，而非其他選項。」在這個節骨眼，讓同仁有選擇不參與或運用自己屬意之改進方式的權利，只會留下禍胎。
十、高級管理階層應採用新的範例
期望大幅度的進步。ＭＶＴ程序不是設計來達成小型、緩慢或附帶進步的。主管們應以大幅度的突破為期許。不夠快、不夠大的進步不應引以滿足。組織若將ＭＶＴ技術應用在所有關鍵程序，其收益將非常豐厚。
十一、高級管理階層應傳達一種「需求證明」的訊息
要引起眾人對於廣泛使用ＭＶＴ程序的熱情，最高層主管可研擬並傳達一種「組織一定要達成突破性進展」的訊息。
這個訊息應明確地向所有員工證明：組織能否成功、能否愈益健全的關鍵，就在於是否改善其生產力、成本支出、市場占有率、獲利能力及競爭地位，而ＭＶＴ程序可以實現這樣的進展。
十二、高級管理階層應傳達一個邁向突破性成果的計畫
最高層主管應研擬並傳達一個計畫，告訴大家如何能獲得突破性的成果。計畫內容應說明：（一）要將哪些財務及營運方面的進展設為目標；（二）各營運單位參與ＭＶＴ程序的進程表；（三）有助於計畫執行的獎勵及表彰方式；（四）基本組成的綱要（測量成功的方法、計畫選擇的方式及監控系統）。這個計畫必須簡單扼要，切勿超過四頁；也應確認每個人的職責，促使ＭＶＴ順利推展。
十三、邁向突破性成果的計畫，應積極要求組織各部門迅速進行重要的ＭＶＴ專案
最高管理階層必須狠下心，勿讓某些部門推延ＭＶＴ工作。許多分區或部門主管會有種種無法立即展開的理由或藉口，有些也可能會說想先觀摩其他部門再執行。
但ＭＶＴ研究結果絕不能從組織某單位任意移植到並非ＭＶＴ實驗者的另一單位上。要讓整個組織的績效都獲得突破，每個部門必須平行執行自己的ＭＶＴ專案。
十四、組織環境不一定非完美不可
有些組織改進方法的原理是：要獲得大幅度的進步，必須有完美的組織環境或文化。其實，只要流程有了突破，環境和文化自然會改善，這才是正確的因果關係。先等到環境變好再展開ＭＶＴ專案，是愚蠢的做法。
十五、成功的測量方法應依組織各層級所需而制定
組織每個部門都應依據整個組織的企業指標，找出衡量成功的標準。量測基準應考量每一個管理階層的需求。所有測量方法都應與各單位環環相扣，每個員工才會循著組織的目標與策略方向努力以赴。
十六、必須建立一個流程以確認組織需要什麼樣的進展，並排定優先順序
要讓ＭＶＴ程序為組織帶來最大利益，必須建立一個流程以選出重要性可能最高的ＭＶＴ專案。評估量測基準目前的情況及未來進步的潛力，有助於判定哪些專案具有潛力。
接下來便可以短期及長期利益為考量，替這些專案排定優先順序。最高管理階層投入專案之選擇並加以審核，絕對是一大關鍵。
十七、流程必須符合顧客的需求
唯有滿足顧客或客戶所需，組織才有辦法獲得長期的成功。有些ＭＶＴ專案甚至直接以增進顧客滿意度為焦點。為提升滿足顧客的能力，組織必須了解顧客想要什麼、需要什麼。顧客意見調查是一種方式，評鑑銷售資料也可以提供指標。
讓顧客直接參與ＭＶＴ專案中的腦力激盪階段，亦有其助益。不過，最終的解答還是顧客掏出多少錢買東西。
十八、獎勵、表彰和升遷制度應做為ＭＶＴ的奧援
如果運用ＭＶＴ程序達成突破性成果者能獲得獎勵、表彰和升遷，員工應能受到鼓舞。領導者要以公司通訊與公告之類的媒介，讚揚利用ＭＶＴ程序而獲得突破的員工，甚至應該給予他們報酬，至於升遷與否，則視個人參與成功ＭＶＴ程序的程度而定。若要達成重要目標、獲得真正的突破性成果，領導者應善加利用這些方法。
十九、主管們必須有效監測及控管ＭＶＴ專案
所有層級的主管都必須在職權範圍內監測及控管ＭＶＴ專案。公司必須實施一個制度，讓每位主管得以追蹤ＭＶＴ的規畫、行動及成果。
二十、每個人都應了解自己在ＭＶＴ程序中扮演的角色，以及如何扮演該角色
ＭＶＴ程序可以納入每一個組織成員，也可以把員工參與程度和投入時間減至最低。領導者應建構一項溝通及訓練計畫，讓每個員工確實了解自己要如何與ＭＶＴ程序互動。該計畫也要提供適當且及時的訓練，賦予員工詮釋角色的知識及技能。
二十一、訓練應該因產業而異、因角色而異，並且把握時效
要有效執行ＭＶＴ程序，適當的訓練是不可或缺的。訓練必須適合員工將扮演的角色，因此必須針對被訓練者的產業及功能量身訂做。此外也應符合切時的需要，短期內派不上用場的訓練毋需提供。
二十二、訓練應完全由專家負責
只有真正的ＭＶＴ專家才能有效提供ＭＶＴ訓練。其他方法的訓練講師也許只要自己受過幾個星期的訓練，不必有實務經驗就能開班授課。但ＭＶＴ不同，若實施盲人領導盲人的策略，很可能會教出前後矛盾或不正確的知識，糟蹋了你全盤的努力。
二十三、在全公司推展ＭＶＴ期間，專業的ＭＶＴ顧問必須隨時提供協助
如果組織打算教導員工如何使用ＭＶＴ程序，是否有經驗豐富的ＭＶＴ顧問比肩而行至關重大。就算員工上過課堂訓練，仍有成千上萬的實務問題無法在課堂上預做準備。
有真正的專家從旁引導，是成功完成ＭＶＴ程序的必要條件。組織在培養出自己的專業人才前，最好先接受外部專家的指導。
二十四、組織內部的ＭＶＴ顧問必須好好培養
組織絕對可以培養出自己的ＭＶＴ顧問。但最重要的一點是，制定一份恰當的訓練計畫，包括合乎現實的時間表。要培養出確實能指導ＭＶＴ專案的專業人才，需要下列幾個條件：（一）至少參與過兩次ＭＶＴ專案，且身分是擔任專案領導人、變因所有人或資料所有人；（二）九週以上的課堂訓練；（三）在專業ＭＶＴ顧問帶領下，以實習顧問的身分參與四次以上的ＭＶＴ專案。若不按部就班，很可能會導致領導力薄弱、嚴重損害ＭＶＴ專案的成果。
這就像是在井水中下毒一樣，有殘害組織ＭＶＴ程序之虞，也可能抹煞有可能獲得價值上億美元ＭＶＴ利益的大好機會。
二十五、ＭＶＴ專案必須同時專注於現有流程及新流程的發展
ＭＶＴ程序在提升現有流程的成果方面有驚人成效。但出乎許多人意料的是，它在發展新流程方面同樣有效。ＭＶＴ實驗能讓發展新流程的工作更迅速，也可大幅減少起步階段的問題。
二十六、能結合組織流程與顧客流程的ＭＶＴ專案效果最佳
把ＭＶＴ程序同時應用於組織流程與顧客流程，可獲得莫大的利益。你可以利用這種整合流程的實驗，鑑定該採取哪些行動來提升顧客方面的成果。也可以鑑定出顧客可能會採取的簡單、無需成本的行動，讓產品更具效益。
二十七、供應商也應納入ＭＶＴ程序
ＭＶＴ程序應同時進行組織本身及其供應商的流程，可讓雙方互蒙其利。和供應商分享據你所了解對流程至關重大的事物，會帶給你莫大的好處，因為這樣他們便知道如何更有效地滿足你的需求。鼓勵供應商展開屬於他們自己的ＭＶＴ實驗，將會為你的組織帶來長遠的報償。
二十八、成功的ＭＶＴ故事應傳達給顧客和供應商
在組織不斷累積成功的ＭＶＴ經驗時，和顧客及供應商分享你的故事，是個不錯的構想。顧客會對你們運用高科技不斷追求進步的精神留下好印象，也會更樂意參與你的ＭＶＴ專案，這樣便能強化你與顧客的關係。供應商則會受到鼓舞，一來會加強進行他們自己的改進方案，二來也會更積極地參與雙方合作的ＭＶＴ專案。
二十九、外界的ＭＶＴ專家要定期檢查組織追求突破性成果的作業
即使你的組織已培養出自己的ＭＶＴ顧問，你還是應該責請一名外部的ＭＶＴ顧問做定期檢查。外部ＭＶＴ顧問立場超然，能指出你在哪些地方有所疏漏、告知你最新的科技，並為你客觀評估何處還有進步空間，這些都是優渥的附加紅利。
三十、每位主管都要有堅忍不拔的毅力
每一位主管，特別是最高層的人，都必須堅持於自己的流程改進工作，也切勿忽略量測基準的現況。主管必須努力不懈，繼續讓ＭＶＴ程序焦點集中在重要的目標上，也千萬不能以為組織哪個地方已經盡善盡美了。主管必須一直表達能不斷有效運用ＭＶＴ程序的期望。@(待續)
摘編自 《揮別虧損：MVT全方位企業流程檢測 》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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