在整個組織實行ＭＶＴ的闊普流程
除了上述三十個成功的必備條件，闊普也建立了一個標準流程，用以幫助客戶在整個組織中實行ＭＶＴ（見圖23.1）。
圖23.1 闊普流程（QualPro Process）
闊普流程
專案參與者
第一階段：完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的ＭＶＴ專案
高階主管
第二階段：交付一個全組織的推展行動──高級管理階層的職責
管理階層、技術幕僚及地方勞動力
第三階段：在整個組織執行ＭＶＴ專案
所有人員
第四階段：維持收益、排定ＭＶＴ機會的優先順序，不斷追求進步
第一階段：完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的ＭＶＴ專案
第一階段的目的是要向高級管理階層及組織其他所有人員證明，ＭＶＴ程序可以在該組織產生作用。第一階段要完成兩個有當務之急，並能清楚表現ＭＶＴ程序對組織益處的ＭＶＴ專案。
由ＭＶＴ顧問指導的專案團隊必須運用ＭＶＴ程序，開創對財務有顯著影響的契機。這些初步的成功會為日後的改進工作鋪出一條康莊大道。從第一階段的專案獲得的財務利潤，除了能為頭幾年的全組織ＭＶＴ程序工作提供資金，還有更多的益處。
第二階段：交付一個全組織的推展行動──高級管理階層的職責
第二階段的目的，是要規畫如何在整個組織推展ＭＶＴ程序。第二階段期間，高級管理階層必須創造及傳達一個行動計畫，內容包括：（一）依據公司目標排定各ＭＶＴ專案的優先順序；（二）親自為管理階層、技術人員及前線員工提供適當的訓練和資源；（三）監測所有改進流程的行動，確保成就迅速且可量化。ＭＶＴ顧問在第二階段則必須支援評估及執行面的工作。
第三階段：在整個組織執行ＭＶＴ專案
第三階段的目的，是要把ＭＶＴ程序的好處擴展到組織的每個角落。此階段的ＭＶＴ專案是提出每一個重要的進步機會，其宗旨在產生出如第一階段所完成的成果，並大幅改善組織重視的所有優先流程。通常，在廣泛應用ＭＶＴ程序改進技巧後，公司的財務績效就能迅速獲得提升。
第四階段：維持收益、排定ＭＶＴ機會的優先順序，不斷追求進步
第四階段的目的，是讓所有員工參與維持第一階段及第三階段的收益，並合力進一步改進成果。隨著不斷發現的新挑戰與新契機，公司必須啟動新的專案。新進員工與獲得升遷的人員，必須在新的或現有的ＭＶＴ工作中扮演適當的角色。
隨著部門人員開始參與形形色色的專案，以及處理ＭＶＴ程序的能力與日俱增，ＭＶＴ顧問就可慢慢放手。
隨著公司財務績效持續攀升、股東享受著股價日益增加，公司文化會轉變成一種「絕不滿足於現狀」的文化。
總結
廣泛地實行ＭＶＴ程序可以改造一個組織──不論在競爭力、財務或文化上。下面幾章還會針對闊普流程做詳細介紹。
第二十四章 第一階段──完成擁有兩個巨大影響及突破性成果的ＭＶＴ專案
使用ＭＶＴ程序產生兩個影響巨大的影響，目的在向組織每位成員，尤其是高階主管證明：「這玩意兒在我們這裡有效」。為闊普流程第一階段挑選的專案，必須能產生備受矚目的成就。挑選標準如下：
‧對盈虧底線有顯著影響者。
‧可以在二個月內完成者。
‧與組織內大部分同仁有關聯者。
此外，為提高專案成功的或然率，必須由高級管理階層負責挑選專案領導人和參與者。此方式對於迅速產生突破性成果非常有效，已經獲得證明。
初步成功至為關鍵
在闊普顧問，我們為客戶或使用其他流程改進方式和想自己嘗試改進流程的公司，做了包羅萬象的研究。其中一個最明顯的結論：若要達到長期、全公司性的成果提升，一定要有好的開始。
這點鐵證如山。但不知何種原因，闊普是唯一一家能保證初步成功的流程改進公司。或許其他流程改進的組織，都沒有比較過一開始便勢如破竹的公司，與起步不順公司之間的成果差異。
其他流程改進組織不談論「好的開始」或許還有一個原因：他們不知如何穩定而持續地做到這一點。在闊普，我們知道ＭＶＴ可以提升任何流程，那正是闊普的基礎。如果你無法改善單一流程，又怎麼可能提升公司所有流程呢？
優質管理、團隊合作和良好溝通固然重要，可是一旦缺乏改善弱點、失常或效率不彰的能力，就不可能獲得突破性的成果。良好的態度或許可以讓失敗沒那麼難以消受，但頂多也只能這樣而已。
運用一個無法迅速可靠地改善單一流程的流程改進方法，就像是妄想不用咖啡豆煮咖啡一樣。就算水、咖啡壺、咖啡杯、湯匙、糖和奶精一概不缺，你可以加熱、混合、攪拌、傾倒，但沒有咖啡豆，你哪來的咖啡可以喝。
兩個初步專案必須意義重大
一開始處理的事情，必須是會對組織盈虧底線構成顯著影響者。我有個朋友彼特‧迪布斯克（Pete DeBusk）是藥品商迪洛友（DeRoyal Industries）公司的老闆。我創立闊普之時，他幫我籌措資金、尋找辦公場地。我投桃報李，為他提供流程改進的諮詢服務。回想當年處理迪洛友的案例，我很清楚，迪布斯克之所以那麼執著於流程改進工作，都是因為一開始的兩項專案讓他嚐到甜頭。
他們的目標是要提升製造手術用藥棉的效率，以及消弭裝運上的疏失。兩項專案都完成引人矚目的成果。若非我們如此順利、迅速地對盈虧底線貢獻卓著，並大幅度減輕他的問題，迪布斯克可能在一年之內就會放棄所有努力，說那沒有用、我們只是在浪費時間，或說應該做點更具生產力的事。但我們解決了兩個最令他頭大的問題。
這個故事說明為何高階主管們必須參與流程改進工作的初步階段，以及為什麼一開始的專案必須有重大意義。我可以保證，一看到初步成功對盈虧底線有正面影響，高階主管必定會賴著不走。如果你沒辦法趕快讓他們看到心目中重要的成果，他們一下子就會失去興趣。
這個故事也強調挑選初步專案的重要性，專案必須有進步空間、必須對盈虧底線產生影響，也必須是公司每個員工所認可的，最重要的是──大家看到成果就會高喊：「太好了，那個有效！」因此，選擇起步的專案至關重要。
有些主管可能會想挑簡單、有把握的專案。但如果在財務或其他方面的成果不夠顯著，這種專案成不成功對組織來說根本沒有差別，只會引起「怎麼又來了！」的反應，不可能激起繼續進行專案的熱情。這對組織沒有多大幫助，也創造不出機會讓組織運用ＭＶＴ來廣泛地改進流程。
兩項初步專案必須能迅速完成
這兩項提升專案必須能在短期內完成。我們想要全心投入，讓其他人明白ＭＶＴ有用。我們不想兩年後還留在研究這初步專案該怎麼做的階段。
如此便產生一個問題：哪些是可能快速完成的。答案要視參與者的能力而定。在某些人眼中，一個四十年的陳痾不可能在二個月內解決，但那往往就是我們要的：一個看起來克服不了的問題。
當然，有些專案的確不可能在短期內完成。比方說，縮短美國汽車產業設計新車款到量產的時程，就不可能在短期內實現。因為這個過程需耗時數年，不可能在二個月內完成，所以不該選為第一階段的專案（不過它或許是很好的第三或第四階段專案）。
兩項專案應該要和大家有所關聯
還有一點極為重要：避免選擇和多數員工沒有關係的專案。最高層主管常有一大堆切身問題。比如說，一名主管在第三季預估失準，那麼預測系統或許有提升的必要。那對該主管來說相當重要，但跟公司其他員工毫無關係。初步專案的成果必須是人人都能了解而且感興趣的東西。@(待續)
摘編自 《揮別虧損：MVT全方位企業流程檢測 》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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