“我很高兴有位百分百员工，”乔是一家大型保险公司客诉部门的主管。“我管理三十人，虽然这工作不是什么动脑手术，但也很需要专注。”乔估计他的团队主要是五十到七十五族，换句话说，就是满于现状的人。
“他们都只把事情做到差不多就好，”乔说：“但我们很少如期完成任务，而这会波及很多人。有些时候，我真觉得自己是世人最痛恨的人。”
当乔被问到他如何激励团队时，他更沮丧了。“一讲到金钱奖励，我就像双手被绑着。这家公司有年度考绩，加上标准的加薪比例，所以没有人为此感到兴奋。
我费尽心力，准备蛋糕和气球为同事庆生，任何能激发团队参与感的事都试了。但我的部门成员都是做静态工作的人，一点也不有趣。没有钱，就不能真的激励任何人做任何事。”
乔就像很多领导者一样，相信金钱正是激励员工拿出卓越表现的动力。然而，如果你问你的百分百员工，是什么促使他们有优于同侪的表现，大部分人先想到的答案，都不是金钱。
百分百员工喜欢钱，但不只是钱，他们也追求个人受到肯定的情感动力。要不是出自热情，也不会有人因抢救海牛或者解决第三世界国家的饥荒问题而感到满足。他们只想知道自己每天都对这世界做出一点贡献。
“噢，你在说称赞，”乔回应说：“我很了解称赞。我看过很多这类的书，我正是那样称赞我儿子。你知道他变成什么样吗？他是你听过的那种 Y 世代。他听进了所有的赞美，以为自己绝对不会错，全世界都准备绕着他转。我看过称赞的效果，它不适合我。这是工作，又不是迪士尼乐园。如果你想要每天上班时都感受到温暖，那你就走错地方了。”
乔又犯了一个常见错误，这个错误使得很多本有可能成为百分百员工的人，满足于原地踏步。你很容易了解为什么有那么多领导者会犯这个错。问题绝对出在“太早称赞和太多称赞”，这一直到最近都还是当代真言。
乔说的没错；这个世界，尤其是美国，变得太柔软，事情变得太容易，有太多人根本什么也没做就被太过抬举。
但世界在快速改变。有改革的呼求，而这也适用于我们的政府、我们的家，以及职场。
这是再次看重真正的工作伦理，逼自己超越颠峰的时候了，但这并不表示把小婴儿一股脑地丢进澡缸里。如果我们要他们持续不断的付出百分之百的心力，还是要称赞追求卓越的人。
正向增强取代称赞正向增强不是称赞，并不温暖舒适。这个指导工具，利用一个有真凭实据的心理学原则，也就是期望发生的行为在获得增强时就会一再重复。领导者若能传达明确的讯息：“你刚做的那件事，那样⋯⋯很好，继续这样做。”
这就能传达正面意见，增加百分百行为的频率和强度。这种领导者就能让他们的百分百员工保持在轨道上，也让众多非百分百员工见贤思齐。
我们的一项研究显示，对百分百员工大力给予正向增强的老板，在指派 HARD 目标时，人员的支持度会增加270%。但有 61% 的人指出，他们的老板不会肯定和奖励他们的成就。
以玛丽莲为例，她在一家零售店工作，热心帮忙一位顾客找到客人需要、但已没有库存的商品。当客人写信到店里赞许玛丽莲的表现时，老板只字未提，只是把这封信附在她的薪水单上。
当我们询问领导者，为什么不愿意给一些应有的正向增强时，绝大多数的答案是：“我不喜欢这一套，即使是对我的顶尖人才。它真的太像在赞美了。”
但还是有些像法兰克这样的领导者。他公司有位法务助理雅卓安注意到某些客户档案少了重要的连络人和其他法律文字，她很快报告法兰克。
他们一起紧急调查公司的档案系统，发现负责归档的秘书（一个星期前刚离职）都是能塞就塞，把档案放好就算了事，某位客户的连络资料被塞在另一位客户的档案里，而他们还很担心有些连络资料可能早就不见了。这很显然将使公司陷入相当大的法律危机中。
雅卓安自告奋勇要彻底检查档案系统，即使这表示晚上和周末都要加班。当她处理这个烂摊子时，发现即使有些东西的归档正确，整个系统却既过时又无效率。她于是做了一个改善后的样本档案呈给法兰克。
他很喜欢这个主意，并请她执行这套系统。法兰克甚至请一名临时秘书来协助她。几个星期后，所有遗失的连络资料和法律文件都正确归位，井然有序。
法兰克肯定雅卓安协助解决此事的用心，她主动去做自己分内（甚至是额外）的事，这正是他希望团队具备的百分百态度。除了感谢雅卓安以外，他以她的名义办了一场庆功午餐会。
并不是很大的庆功会，但这让雅卓安觉得自己有点像个名人一样，好像她做了什么丰功伟业。法兰克也把雅卓安叫进办公室，讨论她在这家公司的发展，包括某些她或许想参与的专案。
雅卓安原本考虑辞职去读法律，但现在她突然觉得不那么想离开了。她很喜欢认真工作，这是法律吸引她的原因。但她也觉得自己的努力获得肯定。
她从没有遇过法兰克这样的老板，当然也从来没有人只因为她做了自己爱做的事，就派一名助理秘书给她，或者办庆功餐会、给她额外专案去发挥。在这件事过后五年，雅卓安依然很愉快地在同一家公司工作。
她的百分百态度对她的工作，以及周遭的同事，一直有正面影响。她偶尔开玩笑提到要去攻读法律，说这原本是她找到满意的工作和老板之前的梦想。
大部分领导者都会等到出现问题时，才会想到给员工一些意见，而且都只是负面意见。负向增强会终结不良的行为，但无助于让表现变好，也不像正向增强那样是个有力的指导工具。
曾经收到负向增强的人都知道，回应的动机就是想办法找出不会再次“被臭骂”的最好方法。负向增强也许可阻止员工的不良行为，但并不保证替代的行为接近你的期望。这一切都意味该在事情做对时就注意，并且给予评论，别再等待事情出错了。@(待续)
摘编自 《带人，不能只靠加薪：挑战你的下属，他们能做的比你想的多》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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