【大紀元2011年03月29日訊】IBM，即國際商業機器公司, (International Business Machines Corporation),1910年創立於美國，是全球最大的信息技術(information technology 和業務解決方案(Global Business Services )公司，是一家擁有近44萬員工的大型企業，其2010年銷售額近1000億美元，淨利潤為140多億美元。它是世界上經營最好、管理最成功的公司之一。
IBM：扭虧能手郭士納
IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產業的走向產生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨佔世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達 50%。那時，人們唯IBM馬首是瞻。
然而好景不長，20世紀80年代後期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBM PC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBM PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。
從 1990年至1993年它連續三年虧損；1993年一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內部更是人心惶惶、愁雲慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。就在這生死存亡的緊急關頭，郭士納（Gerstner）受命於危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年4月郭士納擔任IBM總裁後，很快便抑制住IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業史上的奇蹟，而創造這一奇蹟的正是這位扭虧能手郭士納。
郭士納1962年獲哈佛大學工商管理碩士學位，加盟IBM之前，同計算機產業搭不上邊。當時他是從美國最大的食品企業美國食品煙草集團總裁任上來到IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領導才能與個人魅力，或許還看上這個「外行」沒有條條框框、容易衝破習慣勢力。
郭士納剛到IBM時，不少人認為IBM是因為船大難掉頭，不能適應市場快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯合組成鬆散的集團。郭士納經過90天的調研，力排眾議作出最關鍵的決定：保持IBM作為一個整體，發揮其團隊優勢。但是他要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業免遭重大風險的途徑，但也可能使企業仍受積弊的束縛，難以邁出前進的巨大步伐。郭士納決定對IBM進行徹底改革，顯示出大企業家的宏大氣魄。
郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產品不適應市場，但實質上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮於事的臃腫機構，因此導致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由於過時的工作程序和各生產部門間的權力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創「銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分」的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月郭士納對銷售機構進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷採用新方法，即推銷員要充當經驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節約了推銷費用，還提高了推銷效益。
郭士納面臨的最艱難任務便是大量裁員。IBM創始人沃森出身貧寒，深知下層員工養家餬口之難，定下了一條規矩，即不輕易解僱人員，寧可咬緊牙關也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓，只有大家一起死亡。他力排眾議不計譭譽，終於使IBM擺脫臃腫機構之累，能夠輕裝上陣。
郭士納最主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰略調整。歷史上，IBM是個以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網絡世紀的來臨，認為軟件從屬於硬件部門的狀態再也不能繼續下去了，他要把IBM所有的軟件研製部門都變成圍繞網絡計算這一中心目標進行業務活動的部門。他使軟件和服務部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經營戰略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業。
在計算機界內，郭士納於1995年首先提出計算機在經歷了集中計算、分散計算之後，現在正進入網絡世紀的看法。面對網絡世界，IBM已經沒有時間從頭開發新型的網絡群組軟件系統，於是他採用移花接木的方法，用35億美元巨資，於1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當時蓮花公司佔有34%企業網絡市場，而微軟只佔有12%。但蓮花苦於缺乏資本難以繼續發展。強強聯合的結果，使IBM邁出走向網絡世紀的堅實一步。郭士納還支持Java語言以及網絡計算所需要的各種技術，所以他贏得「網絡大師」的美名。
IBM這一搖搖欲墜的大廈，外行郭士納接手後三個月便對它進行動作，一年後便開始扭虧。1996年底IBM年營業收入達759億美元、純利潤達54億美元，股票從三年前的每股40美元上升至175美元，漲幅達4.4倍。1997年IBM 年收入繼續上升到785億美元。同時他使IBM從硬件系統的生產廠家轉變為一家集硬件系統、軟件系統、客戶服務為一體的全方位網絡計算時代的計算機產品公司。在以往10年中，全美能夠力挽狂瀾、扭轉乾坤的大型企業主管的典範，顯然非郭士納莫屬。
一個外行在短短時間內便使30多萬人的跨國公司走出困境，而且以嶄新面貌重新成為計算機領域最強大的公司，其成功的扭虧經驗值得我們借鑒.
在過去的九十多年的大部分時間裏，尤其20世紀80年代中期以前IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品導向著全球信息工業的發展，保證了世界範圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969 年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981 年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 員工的智慧。
在計算機這個發展最迅速、經營最活躍的行業裡，其銷量多年居世界之首，多年來，《幸福》(FORBES)雜誌評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。
IBM 公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經驗。具體地說，IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。銷售人員們說些甚麼、做些甚麼以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用於培訓的資金充足，計劃嚴密，結構合理，一到培訓結束，學員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道。
IBM的銷售培訓在世界非常有名,影響巨大:
IBM 公司的銷售人員和系統工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要採用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學習。分公司負責培訓工作的中層幹部將檢查該公司學員的教學大綱。這個大綱包括從公司中學員的素養、價值觀念、信念原則到整個生產過程的基本知識等方面的內容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。
此外，還經常讓新學員在分公司的會議上，在經驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習，有時，有些批評可能十分尖銳，但學員們卻因此增強了信心，並贏得同事們的尊敬。
銷售培訓的第一期課程包括IBM公司經營方針的很多內容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產品介紹，第二期課程主要是學習如何銷售。在課堂上，該公司的學員了解了公司有關後勤系統以及怎樣應用這個系統。他們研究競爭和發展一般業務的技能。學員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統工程師的過程中，始終堅持理論聯繫實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們在課堂上學到的知識的實際部分。
現場實習之後，再進行一段長時間的理論學習，這是一段令人「心力交瘁」的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。
在商業界中，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白：「充分努力意味著甚麼？整個通宵是否比只學習到晚上10點好？」課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據他們的知識水平決定的。經過一段時間的學習之後，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。
IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，並始終強調要保證演習或介紹的客觀性，包括為甚麼要到某處推銷和希望達到的目的。
同時，對產品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標和尋求訂貨等等。假若用戶認為產品的價錢太高的話，就必須先看看是否是一個有意義的項目，如果其他因素並不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議並不能使你得到訂貨。
該公司採取的模擬銷售角色的方法是，學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近於一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。
另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對於學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。特別應提出的是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最複雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海水洋運輸、零售批發、製造業和體育用品等部門組成的、具有複雜的國際間業務聯繫。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚的表現出來。
IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業裡是非常普遍的現象，從前的IBM 也不例外。「近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。」這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了「活著的」立體網路–多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。
2002年, SAMUEL J.Palmisano 接手成為國際商業機器公司(IBM)董事長兼首席執行長,他的理念和前任郭士納（Gerstner）有所不同,最近的一個發言對我們很有借鑒意義:
「作為在大蕭條以來最嚴重的經濟危機中上任的新一屆政府，可以理解的是，所有人都念念不忘目前的當務之急：哪裏出了問題以及應如何解決。人們的緊迫感與日俱增，再度湧現出了必須有所作為，讓世界經濟再度恢復活力的想法。
對此我有一個不同的觀點：我們不應僅僅為了創造經濟活動而實施項目。除了單純的刺激措施之外，我們還應該謀求轉型。
讓我們抓住這一契機，創造更多、更好的就業機會，培養寶貴的技能；不是簡單地修復，而應為了21世紀的經濟做好準備。這麼做最好的一點是，對創新的投資比改革的投資成本更低，見效更快。
這種觀點依據的不是當前的重要新聞，而是現在對各種規模的企業技術上可行性的研究評估。美國企業有能力讓世界運行所依賴的各種體系實現轉型。地球不僅正變得越來越小和越來越「扁平」，它也變得越來越智能化。信息現在已成為所有一切運行的基礎。
目前為止，更加智能化的基礎設施是我們創造新的就業機會和刺激增長的最佳途徑。當選總統奧巴馬的過渡團隊要求我們IBM探求此事，我們的研究顯示，僅在智能電網、醫療衛生信息技術和寬帶這三個領域投入300億美元的刺激資金就可能在一年內新增近100萬個就業機會。這種可能性是存在的，因為這類基礎設施在經濟和社會上產生的倍增效應要比橋樑和公路等傳統基礎設施更大。
美國的電網是工業化時代遺留下來的最大的產物，它們應當得到智能升級。通過寬帶數據流、數字傳感器和先進的分析技術，可以實時地掌握電力需求。公用事業公司能夠更加智能化地獲得和管理電力，幫助可再生能源進入電網。而消費者也可了解電力的可變成本，相應地改變他們的行為。更為智能化的公用事業網絡也可以應付不斷增長的混合動力車和電動車需求。目前的公用事業電網難以管理這一負擔。
每年100億美元的智能電網刺激投資可以在數字化電網和替代能源及汽車等相關產業中創造近25萬個就業機會。這項投資將通過創造可以出口的技能、資源和技術推動新型工業創新。
同樣，投資於電子病歷將提高整個醫療衛生系統的一體化程度和效率。的確，它實際上可以成為一個真正的系統–能夠將診斷、藥物研發和衛生保健提供商同保險公司、僱主、患者和社區聯繫起來。
醫療衛生研究會更加信息化和智能化，而衛生保健提供商則可以開發出更先進的、具有針對性藥物的治療方案。100億美元的刺激投資可以直接和間接產生20多萬個就業機會。此外，它還能夠成為精簡醫療衛生成本的主要動力。
上世紀50年代對州際高速公路系統的刺激性投資所產生的網絡效應能夠給我們帶來很多啟示。當時，我們的經濟體系還是模擬化的。建立一個新的高速公路系統加快了有形資產的流動，催生了新的高速運輸系統，使企業能夠更迅速地擴大，對此後數十年的經濟增長功不可沒。
如今，我們生活在數字化的世界裡。我們許多最寶貴的資產都在互聯網上，進行著虛擬的交易。因此，在具有寬帶接入的社區裡，就業率上升幅度更高些。但作為開發了互聯網的美國，寬帶的普及率和平均速度分別只排在全球第12位和第15位。如果我們想要我們的國家在21世紀具有競爭力，這種狀況是不能接受的。
我經常同各國政府領導人會面，他們正在考慮這類智能化的投資。高瞻遠矚的國家、企業和社會將充分利用這個機會，徹底反思重要的基礎設施服務。我們將何去何從？我們是否將對我們的未來進行投資，使其不僅產生積極的影響，而且是跨越性的影響？
讓我們放棄修復一個有著缺陷的過去。讓我們為美國建立一個更加智能化的未來。」
IBM今後會更多轉向為世界各國政府和民間企業提供大型項目的網絡化服務,使投資效益比以往大幅度提高.
(參閱MBA百科)
