【大纪元2011年03月29日讯】IBM，即国际商业机器公司, (International Business Machines Corporation),1910年创立于美国，是全球最大的信息技术(information technology 和业务解决方案(Global Business Services )公司，是一家拥有近44万员工的大型企业，其2010年销售额近1000亿美元，净利润为140多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
IBM：扭亏能手郭士纳
IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达 50%。那时，人们唯IBM马首是瞻。
然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBM PC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBM PC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。
从 1990年至1993年它连续三年亏损；1993年一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。IBM脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手郭士纳。
郭士纳1962年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟IBM之前，同计算机产业搭不上边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到IBM的。IBM董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。
郭士纳刚到IBM时，不少人认为IBM是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把IBM分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过90天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。
郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。
郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。他力排众议不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。
郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。历史上，IBM是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳看到了网络世纪的来临，认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。
在计算机界内，郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，而微软只占有12%。但莲花苦于缺乏资本难以继续发展。强强联合的结果，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。郭士纳还支持Java语言以及网络计算所需要的各种技术，所以他赢得“网络大师”的美名。
IBM这一摇摇欲坠的大厦，外行郭士纳接手后三个月便对它进行动作，一年后便开始扭亏。1996年底IBM年营业收入达759亿美元、纯利润达54亿美元，股票从三年前的每股40美元上升至175美元，涨幅达4.4倍。1997年IBM 年收入继续上升到785亿美元。同时他使IBM从硬件系统的生产厂家转变为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位网络计算时代的计算机产品公司。在以往10年中，全美能够力挽狂澜、扭转乾坤的大型企业主管的典范，显然非郭士纳莫属。
一个外行在短短时间内便使30多万人的跨国公司走出困境，而且以崭新面貌重新成为计算机领域最强大的公司，其成功的扭亏经验值得我们借鉴.
在过去的九十多年的大部分时间里，尤其20世纪80年代中期以前IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品导向着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969 年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981 年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 员工的智慧。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量多年居世界之首，多年来，《幸福》(FORBES)杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
IBM的销售培训在世界非常有名,影响巨大:
IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。
IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM 也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网路–多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
2002年, SAMUEL J.Palmisano 接手成为国际商业机器公司(IBM)董事长兼首席执行长,他的理念和前任郭士纳（Gerstner）有所不同,最近的一个发言对我们很有借鉴意义:
“作为在大萧条以来最严重的经济危机中上任的新一届政府，可以理解的是，所有人都念念不忘目前的当务之急：哪里出了问题以及应如何解决。人们的紧迫感与日俱增，再度涌现出了必须有所作为，让世界经济再度恢复活力的想法。
对此我有一个不同的观点：我们不应仅仅为了创造经济活动而实施项目。除了单纯的刺激措施之外，我们还应该谋求转型。
让我们抓住这一契机，创造更多、更好的就业机会，培养宝贵的技能；不是简单地修复，而应为了21世纪的经济做好准备。这么做最好的一点是，对创新的投资比改革的投资成本更低，见效更快。
这种观点依据的不是当前的重要新闻，而是现在对各种规模的企业技术上可行性的研究评估。美国企业有能力让世界运行所依赖的各种体系实现转型。地球不仅正变得越来越小和越来越“扁平”，它也变得越来越智能化。信息现在已成为所有一切运行的基础。
目前为止，更加智能化的基础设施是我们创造新的就业机会和刺激增长的最佳途径。当选总统奥巴马的过渡团队要求我们IBM探求此事，我们的研究显示，仅在智能电网、医疗卫生信息技术和宽带这三个领域投入300亿美元的刺激资金就可能在一年内新增近100万个就业机会。这种可能性是存在的，因为这类基础设施在经济和社会上产生的倍增效应要比桥梁和公路等传统基础设施更大。
美国的电网是工业化时代遗留下来的最大的产物，它们应当得到智能升级。通过宽带数据流、数字传感器和先进的分析技术，可以实时地掌握电力需求。公用事业公司能够更加智能化地获得和管理电力，帮助可再生能源进入电网。而消费者也可了解电力的可变成本，相应地改变他们的行为。更为智能化的公用事业网络也可以应付不断增长的混合动力车和电动车需求。目前的公用事业电网难以管理这一负担。
每年100亿美元的智能电网刺激投资可以在数字化电网和替代能源及汽车等相关产业中创造近25万个就业机会。这项投资将通过创造可以出口的技能、资源和技术推动新型工业创新。
同样，投资于电子病历将提高整个医疗卫生系统的一体化程度和效率。的确，它实际上可以成为一个真正的系统–能够将诊断、药物研发和卫生保健提供商同保险公司、雇主、患者和社区联系起来。
医疗卫生研究会更加信息化和智能化，而卫生保健提供商则可以开发出更先进的、具有针对性药物的治疗方案。100亿美元的刺激投资可以直接和间接产生20多万个就业机会。此外，它还能够成为精简医疗卫生成本的主要动力。
上世纪50年代对州际高速公路系统的刺激性投资所产生的网络效应能够给我们带来很多启示。当时，我们的经济体系还是模拟化的。建立一个新的高速公路系统加快了有形资产的流动，催生了新的高速运输系统，使企业能够更迅速地扩大，对此后数十年的经济增长功不可没。
如今，我们生活在数字化的世界里。我们许多最宝贵的资产都在互联网上，进行着虚拟的交易。因此，在具有宽带接入的社区里，就业率上升幅度更高些。但作为开发了互联网的美国，宽带的普及率和平均速度分别只排在全球第12位和第15位。如果我们想要我们的国家在21世纪具有竞争力，这种状况是不能接受的。
我经常同各国政府领导人会面，他们正在考虑这类智能化的投资。高瞻远瞩的国家、企业和社会将充分利用这个机会，彻底反思重要的基础设施服务。我们将何去何从？我们是否将对我们的未来进行投资，使其不仅产生积极的影响，而且是跨越性的影响？
让我们放弃修复一个有着缺陷的过去。让我们为美国建立一个更加智能化的未来。”
IBM今后会更多转向为世界各国政府和民间企业提供大型项目的网络化服务,使投资效益比以往大幅度提高.
(参阅MBA百科)
