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【大紀元3月2日訊】3月1日，IBM總裁兼首席執行官山姆.帕爾米薩諾走馬上任。上任之時，這位IBM的第八任CEO即遭到了投資者和批評家的詰問﹕“IBM新的增長點在哪里？”
同樣是一個寒冬，IBM的寒冬，10年前的1月26日，虧損81億美元的IBM首席執行官易人，60天后，餅干大王變成IT大王，郭士納留給了世界一個驚喜，他讓在600多億美元年營業額徘徊30多年的IBM沖向了800億美元，牢牢地占据著IT業界第一的地位。人們紀念郭士納不僅因為他造就了IBM十年輝煌，重要的是他把服務觀念帶給了IT業。
郭士納的“魔術之手”創造了IBM奇跡，接班者帕爾米薩諾將如何繼往開來，一時間成為廣泛關注的焦點。
別了，郭士納
中國經營報3月1日報道,在郭士納執掌IBM之前的全球工商界，流行著兩條迥然不同的經營之道，或是通過并購進行擴張，或是單打獨斗。而郭士納受命于危難之際，挽救面臨困境以至被媒体描述成“一衹腳已經邁進了墳墓”的IBM，走的卻是“第三條道路──合作，合作，再合作。
今年59歲的郭士納被認為是IT界的傳奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席執行官以后，將IBM由一個PC機生產大戶轉型成了以服務和技術為支柱的更具競爭力的企業。如今，IBM的股票價值已經增值了800％，市值增長了1800億美元。最近一期《福布斯》雜志以“別了！合并與收購”為題，對郭士納領導的IBM在避免收購風險的情況下取得成果的寬松的合作方式給予了高度評價。
IBM的鐵血宰相
1993年4月1日，愚人節。郭士納從前任埃克斯手中接過IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，這事還發生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發布會的主題就是﹕“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣采取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發出了改變IBM的信號﹕他與眾不同地穿著藍色襯衫。
會后，郭士納走進了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權力中心。當然，坐在這個位置上也并不輕松，許多人對依靠經營香煙和快餐起家，對計算機業純屬門外漢的郭士納擔任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收尸。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。
眾所周知，IBM長期以來執世界計算機產業之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。但是在進入20世紀90年代后，這位藍色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元﹔1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機制造業的龍頭企業已經開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元﹔1994年，IBM盈利30億美元，此后連年丰收。
“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人。”IBM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納在接管IBM后，沒有更換IBM絕大多數高級主管，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM“遺老遺少”們的作風和思維方式，直切IBM市場運作的積習﹕官僚模式、市場沖擊力銳減、研發周期緩慢、企業運作成本昂貴、大鍋飯等等。面對著企業內部和外部的批評指責，郭士納堅持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會進行結構重組──“如果企業的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進行改革，那么機構性的重組很難成功，而且難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的”。同時，他還積極廢除各項陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規定以及不必要的各類會議﹔他還采用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬。
然而在排除异己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外。可以說，郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內部引起不少爭議。作為一個熱情、善于社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統的代言人。1960年，迪克進入IBM擔任工業工程師，后晉升為IBM亞太區總裁。1988年，他受命負責處理紛繁複雜的PC業務。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關節炎而不得不离職，爾后又因公司的一項為期3個月的咨詢項目重返IBM?而此時正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內守舊勢力的代表，迪克最終在他與郭士納進行的一次會談后离開IBM。
在經營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。
最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內，郭士納做出了兩個最為重要的決策﹕一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球擴展，業務更加多元化，從而使IBM避開了高科技產業蕭條的影響﹔二是改變了IBM的經營模式，使其經營重點從硬件制造轉向提供服務。如今，IBM的全球服務已成為這家公司效益增長最快的一個部門，并且已經占全公司銷售總額的43％。
巧用合作戰略 IBM逆風飛揚
近年來IBM的上升態勢非常引人注目。在作為競爭對手的各公司因經濟蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益于IBM所實施的巧妙合作戰略。在郭士納的領導下，與曾經是自己競爭對手的軟件公司攜手合作，停止了許多應用軟件的開發。這項戰略使IBM獲得了巨大的利益和發展動力。
1999年11月，郭士納制定了與獨立軟件公司進行合作的方針。在商用軟件領域，美國微軟公司和德國SAP公司具有壓倒性優勢，IBM則一直處于虧損狀態。郭士納由此斷定，對顧客來說，并非任何東西都要用IBM的產品。于是他決定從商用軟件領域撤退，而利用合作戰略填補這塊空白。而與此同時，郭士納也意識到，銷售合作如果沒有出售對方產品的熱情而衹是徒具形式，那么將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達成一系列協定。7萬多名IBM的營業負責人和銷售代理店接受了與合作伙伴軟件有關的培訓，以便在向客戶出售信息系統時推荐合作伙伴的軟件。
如今，郭士納推行的聯盟和利潤分成合作模式已經涉及計算機服務及各個競爭性領域。利用這種模式，IBM在服務器、存儲設備和數据庫等關鍵領域都擴大了自己的市場份額。作為全球計算機服務業的領先者，IBM同時也擴大了自己的硬件設備與軟件的銷售。在美國西貝爾系統公司與IBM的合作過程中，美國西貝爾系統公司將本公司所有業務用軟件提供給IBM的服務器使用，這樣，對于購買西貝爾系統公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務器，而西貝爾系統公司也籍此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位。
目前，通過開展環球服務業務，IBM已經與72家軟件商建立了戰略合作關系。而郭士納則進一步表示，IBM的目標是建立一個多達200家合作企業的網絡。他認為，在現在這個世界上，一家企業不可能衹用自己的硬件、軟件和銷售隊伍，必須把自己融入一個更大的生態系統之中。而他所說的這個生態系統每天都在不斷發展壯大。通過這種聯營合作，IBM2001年前3個季度就創造了22.5億美元的銷售收入，而2000年一年來自這種合作的經營收入也衹有7.5億美元，進步確實是明顯的。在2001年里，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35％。在郭士納的經營管理之下，如今的IBM已經成為了一個不制造計算機的計算機公司，而許多美國計算機厂家直到今天才意識到不得不做這樣的戰略調整。
作為業界的領頭羊，IBM2001年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產業界僅次于微軟。IBM因此當之無愧地入選了“財富500強”的前十名。可以說，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，現在，IBM已經從廢墟上再度崛起，重現昔日輝煌。
傳奇CEO 出身貧寒的經營奇才
郭士納的中學時代是在一所競爭激烈的天主教學校中度過的。在父母的嚴格管教和激勵下，郭士納的學習成績一直名列前茅。此后，他得到達特茅斯大學的獎學金，進入該校攻讀工程學學士學位。在大學同學的印象中，郭士納是一個非常聰明、誠實的人，而且人緣也挺不錯，但與此同時他的率直的個性也十分明顯。他不能容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會直截了當地告訴對方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個在他看來有點愚蠢的陳述時，他往往不會以委婉的方式來表達自己的看法，而是讓別人停止陳述。在大學畢業后不久，郭士納很快進入哈佛商學院攻讀MBA，而這些都為其后來的成功奠定了堅實的基礎。
1965年，郭士納獲得了哈佛商學院的MBA學位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司，很快成為炙手可熱的一號人物。盡管他對金融銀行業知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，并立即總結歸納出企業問題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現，郭士納創造了麥肯錫的一個奇跡──在28歲時成為麥肯錫最年輕的合伙人，在33歲時成為麥肯錫最年輕的總監。
如果說哈佛商學院的學習已經將郭士納打造成為一名出色的戰略思想家，那么他在麥肯錫的13年更是使他的各項才能得以充分發揮與鍛煉，并使其上升到一個新的水平。1978年，郭士納离開他效力多年的麥肯錫管理咨詢公司，進入美國運通公司擔任執行副總裁，主要負責信用卡業務。在進入公司后，他全然無視公司的晉升規則和層級制度，積極引進外人擔任高職。鑑于當時美國運通正面臨著信用卡和旅行支票領域的激烈競爭，他積極運用消費者導向，推行單一品牌，成為替運通建立“美國運通信用卡”商譽的功臣之一。然而，在1981年美國運通并購了謝爾森公司后，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執行官斯坦福.威爾捷足先登，登上總裁寶座。1987年，盡管羅賓遜仍擔任運通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納開始尋找新的個人發展機會。他曾將繡球拋向當時正在招募首席執行官的聯合航空公司，但由于當時聯合航空公司正陷于勞資糾紛當中，而公司高層的某些人則認為郭士納不适合擔任此職務，郭士納與聯合航空公司首席執行官一職失之交臂。
走下神壇的郭士納
1968年，郭士納與來自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結婚。對于他們的婚姻，這位麥肯錫杰出的戰略家認為，這是他最明智的選擇。婚后，他們育有兩個孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個人生活。他是一名虔誠的天主教徒，無論工作有多么忙，每周他總會抽時間去參加彌撒，然而他又總是對天主教的“金箴”不屑一顧。熟悉郭士納的人都知道，他是一個時間觀念極強的人，他討厭任何浪費時間的人和事，但是他卻愿意花時間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對于高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對高爾夫的繁瑣的禮節禮儀厭煩不已。
郭士納的生活方式一如他的經營之道一樣樸實無華。他對名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會見電影明星，甚至是國家領導人的接見也沒什么大興趣。据說，他曾以沒有時間為由拒絕了白宮的邀請。但有時，郭士納非常看重每個人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰的。在雷諾期間，他對什么級別的人可以乘坐公司的專用飛機，甚至是每個人的座位都很挑剔，并有嚴格的規定，而他在飛機尾部辦公用的桌子則被稱為“王位”。
郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時他也非常關心公益事業，尤其是公立學校教育問題，他還是素質教育的忠實擁護者。1994年他曾與杜敦聯合撰寫了《教育革新﹕美國公立學校的創業精神》。他還擔任一個由美國政界和商界領袖發起的，旨在提高美國公立學校教育質量的組織的聯合主席。在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個項目，以此來支持系統的學校改革。通過教育革新項目，IBM已與21個州和學區建立了戰略合作伙伴關系，通過利用IBM的科技和技術援助來消除進行學校改革的障礙，提高學生的學業水平。鑑于其對推動教育事業發展所做的大量貢獻，郭士納被授予許多獎項。2001年6月，英國女王授予郭士納大英帝國榮譽爵士稱號，以表彰他在公共教育事業方面所做的杰出貢獻和在商界獲得的巨大成就。
帕爾米薩諾﹕爬上IBM巔峰
IBM第八任CEO帕米薩諾近期成了美國權威財經雜志的熱門人物，他的大幅照片同時出現在《福布斯》和《商業周刊》封面上。接管龐大的“藍色巨人”，被稱為當今世界工業界最具挑戰性的工作。橫亙在帕爾米薩諾眼前的，依然是成堆的問題。面對這樣的情勢，帕爾米薩諾的回答是﹕“我們有足夠的准備。”
現年50歲的帕爾米薩諾曾是IBM的首席運營官，IBM的股價在2001年不僅沒有下跌而且還取得了40％以上的升幅，這不能不說是一個奇跡，帕爾米薩諾是最大的功臣。他成為IBM的新一任首席執行官可謂眾望所歸。按照IBM CEO 60歲退休的“鐵律”，倘無致命過錯，帕爾米薩諾將有可能引領IBM走過10個春秋，如果把郭士納在任的10年視為IBM重建期的話，未來10年則是IBM的成長期。帕爾米薩諾責任重大、任重道遠。
《財富》雜志最新一期封面文章?Cover Story?分析指出，郭士納在IBM任職期間，使這家老牌技術企業發生了翻天覆地的變化，創造了為世人所傳頌的一個奇跡。帕爾米薩諾繼任之后，面對新的形勢、新的情況，不僅要在企業領導藝術上不輸給郭士納，更要善于出奇制勝，打對手一個措手不及，帶領IBM登上新的高峰。
帕爾米薩諾1973年畢業于約翰.霍普金斯大學，獲社會與行為科學學士學位。在加盟IBM的這29年里，逐級升遷，先后擔任過IBM日本分公司高級經理和IBM個人計算機事業部總經理。早在1998年，IBM國際計算機服務事業部負責人因健康原因辭職，帕爾米薩諾走馬上任， 就被視為IBM公司一顆冉冉升起的新星。擁有13.5萬名員工的國際計算機服務事業部是IBM發展最快的業務部門。
郭士納曾如此表白，雖然他本人是在1993年由美國運通跳槽到IBM擔任總裁，但IBM今后不太可能會安排“空降部隊”出任CEO一職。他表示，像IBM這樣規模龐大的跨國級企業需要“世界級”的領導團隊。2000年7月，帕爾米薩諾出任IBM總裁兼業務總監，負責公司日常運作。根据IBM多年的傳統，業務總監通常都是接替CEO的“法定人選”，帕爾米薩諾坐上業務總監這把交椅，象征著正式進入接班行列。
思科公司CEO錢伯斯評價說﹕帕爾米薩諾非常率直，說話從不拐彎抹角。他能夠傾心聽取別人的意見，衹要是合理的意見，他都會及時加以采納。摩托羅拉公司董事長兼CEO加爾文稱帕爾米薩諾的領導才能為業界所公認。
的確，上個世紀八十年代，IBM當時的CEO約翰.艾柯爾斯就看中了帕爾米薩諾的才華，親自挑選他擔任自己的助手，使他走上了IBM公司內部通往權力頂峰的金光大道。在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過去與未來的“橋梁”。艾柯爾斯與郭士納兩人一向意見不一，但是對帕爾米薩諾的看法卻出奇的一致。
帕爾米薩諾的成年人生全部貢獻給了IBM，郭士納在致全部員工的公開信中動情地寫道﹕“山姆流出的血液都是藍色的。”
帕爾米薩諾和郭士納比起來，更為幸運。今天的IBM與郭士納那個時候比起來，根本不可同日而語。但是，帕爾米薩諾所面臨的任務仍是十分艱巨的。他必須解決好IBM的發展問題。IBM連續几年的增幅都衹有一位數。其次，輿論近來批評IBM靠財政手段給外界造成一個利潤快速增長的假象。去年11月，《福布斯》雜志披露過去5年來，“IBM每股收益增長幅度達到了24％，部分原因是它花了370億美元回購本公司股票。”在安然公司破產案攪得美國上上下下都不安寧的今天，任何一家企業公布的財政數据如果有任何不明不白之處，恐怕都是美國投資者所不能容忍的。
帕爾米薩諾的難題
IBM的Unix服務器盡管改進很大，仍比不上SUN的名氣大﹔
IBM的大型機市場銷售不暢，2000年下降12％﹔
Shark存儲設備不敵市場領袖EMC﹔
PC業務扭虧為盈看起來也是希望渺茫。(http://www.dajiyuan.com)
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