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【大纪元6月28日讯】 零售巨头Kmart两次触网，两次失败。他之所以能终成正果，在于突破了旧有模式和思维定势。
据电子商务杂志报道﹐Kmart在互联网上的种种努力，它的那种“一往无前”的精神
以及其互联网战略的具体操作办法，非常值得中国零售企业或从事电子商务的公司借鉴。
两次触网两次失败
在网络大潮面前，很少有企业愿意坐失良机，显得自己落伍的。1998年和1999年，Kmart两次跳进互联网，建立虚拟网上Kmart零售王国的努力均告失败，原因很简单：市场营销乏力，网站设计不吸引人，而且市场战略执行不了。
很长一段时间以来，Kmart在消费者心目中的形象一直得不到改善：连锁店所处地址不好，商品老断档，供应的商品太繁杂，客户服务差，在互联网上屡遭网虫诟骂，在一些影视作品中也一度成为主角们无意中嘲弄的对象。另外，Kmart不愿打品牌形象，似乎对市场竞争无动于衷。
实际上，Kmart一直跳动着一颗不甘落后的勃勃雄心。当然，要与Walmart等巨头正面对抗，Kmart已经失去了良机，因而它把赌注再次押在了互联网上。因为他们看到，对手Walmart网下虽然最出色不过，但网上却鲜有可圈可点之处。网上圈地运动如火如荼，但鹿死谁手还暂无定论。
Kmart在第三网上创业冒险活动中，找到了一家鼎鼎有名的风险投资合作伙伴——软库风险资金公司。在第一轮投资中，软库出资5000万美元，占有19%股份，而Kmart出资6250万美元，占有了59%股份。风险资金主要投向了一家名不见经传的网上商店——Bluelight.com(蓝光)，总部设在加利福尼亚州旧金山的蓝光从此改头换面“姓”了Kmart。在去年秋天的第二轮融资中，软库和Kmart又分别增资了2500万和5500万美元。
“粘性砖头”战略
欲拯救Kmart于水火之中的蓝光网，支撑它的其实也没有什么创新性的技术手段。无非也是Sun公司的服务器，Oracle的数据库管理软件和E.piphany的销售及市场推广工具软件。但这些软件经过了定制化改造，使得它能密切跟踪研究Kmart的顾客：他们都买哪些商品，什么时候买，愿意花多少钱；顾客为什么退货，在什么条件下退货，然后将分析资料转交给Kmart的市场营销部门。蓝光网所做的这一切就是在网上推销和树立Kmart的新形象，提高客户对Kmart的忠诚度。这便是被称为“粘性砖头”的Kmart新市场战略。
Kmart已经“声名狼藉”，不仅公众形象欠佳，在纽约股票市场上，股值已经跌落到了每股5美元左右，快要沦为垃圾股了。为此，Kmart将蓝光网(bluelight.com)作为一个独立品牌来打。在Kmart的商店里，顾客可以花650美元买到一台蓝光网品牌的廉价PC，包括一台显示器和一个彩色打印机，配置为633MHz的英特尔赛扬微处理器，56Kbps的调制解调器。这种电脑玩高级一点的游戏都不理想，但上网足够用了，Kmart提供的最有诱惑力的就是可以免费上网。当然，一开机跳出的便是蓝光网的标志，蓝色的鼠标上也有它的标志，时不时提醒你用的是蓝光网提供的免费ISP服务。只要注册成为会员，并且实际数次购买了Kmart商品后，顾客便可上机经常进入Bluelight.com页面，里面有各种打折促销信息，到Kmart商店后你便可以按图索骥。
另外，如果你不买蓝光网电脑，遍布美国50个州的2163个Kmart商店里有1500家可以提供免费蓝光网CD盘，在家里只要往电脑中插入这张CD，你也可以成为蓝光网的免费ISP用户，成为Kmart会员。如果你不会使用电脑，在Kmart商店中有触摸式显示屏让你注册后搜索店内打折促销信息。
不同以往的第三次网络战役
如此这般地吸引顾客上网，Kmart居然成为了美国第四大ISP服务商，累计注册用户达到500万！要知道，大名鼎鼎的美国在线的全球订户数也不过4000万(一说2500万)。
蓝光网网站上还发起了一个“聪明妈咪”计划，专门针对的是工作繁忙、手头拮据的家庭主妇，根据她们的购物癖好、品位习惯等有针对性地提供定制服务。总之，蓝光意在利用网络来为Kmart紧紧抓住自己的核心顾客群体。它的种种奇招能否见效，现很难下定论，还有待于时间的检验。
经过去年网络大潮的洗礼，人们普遍认为：要让顾客成为一家网上商店的忠实顾客是一件费神费钱的事。但Kmart已经证明，这并非不可能，也用不着巨额投入。
Kmart的第三次网络战役的确不同以往，它并不是过去因特网战略的翻版，即建立一个虚拟的网上Kmart，让顾客在网上买到Kmart所能提供的所有商品。这次，它紧紧围绕着网下商店来开展市场促销，而且把蓝光网作为第一独立品牌来打。
另外，根据Kmart与蓝光网签的合约，只要Kmart的对手，如Walmart在网上投入多少资金，Kmart也将在蓝光投入多少。这就使得困扰许多网络精英们的资金和打市场问题对蓝光网来说却是一个极大的优势。
稍稍回顾一下，一年以来，有多少赔本赚吆喝的网上店铺接二连三倒闭，赔钱的生意注定是维持不了长时间的。Kmart通过蓝光网促销的商品首先范围比较窄，不像以往什么都卖，现在促销打折的主要是一些利差比较大的商品。Kmart利用其规模优势，大进大出，仍是大有赚头。
巨人与巨人的网上较量
Kmart并不是唯一一家在网上继续跃跃欲试的大零售商。去年圣诞节前夕，Kmart的主要竞争对手、同时也是美国最大的零售企业Walmart又发布了一个新的网站。
据Media Metrix公司跟踪调查，网络“交通量”去年10月突然急刹车，这意味着在线零售业的竞争将更趋激烈。据所能得到的最新数字，Kmart的蓝光网在去年8月注册会员数突破200万关口之后，10月份达到270万。Walmart的网站——walmart.com由于运行没有完全进入正轨，去年8月独立访问者数量为100多万，10月份升至156万。由此观之，Kmart似乎比Walmart在网上略占优势。
二者之间有些类似之处。在经过网上初尝失败滋味之后，两公司都跑到硅谷寻求风险投资以及因特网专业技术。
Walmart.com总部设在加州的布里斯班，得到了著名风险投资公司Accel Partners的垂青，而这家公司在硅谷比软库声誉还响亮，而且地位更高。Kmart在蓝光网占有59%股份，沃尔玛在walmart.com也占有绝对多数股份，但它拒绝透露具体比例。
但二者还是有天壤之别。Walmart去年的零售额是1862亿美元，对互联网战略它的确丝毫也没有紧迫感：谁也不会怀疑它离开了互联网业务，它的销售和赢利数字的双双增长会受到什么影响。相比之下，Kmart去年的销售额仅为365亿美元，而且有巨额赤字，目前它急需改变公司形象，减少库存。而蓝光网正是它宏大的振兴计划的一个重要组成部分。
这就很好理解为什么Walmart能够优游自在。Walmart的网站自1996年以来改版了好几次。今年初又再次宣布临时关闭更新；同时网站的首席信息官辞职，这使得这一网站的重新开张可能又得延迟。但是没有一个人会为此特别焦虑。其中一个原因是：美国在线早在1999年就与Walmart达成协议，为Walmart网站的客户提供因特网接入服务。(http://www.dajiyuan.com)
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