中国人经常说一句话：“和气生财”。做生意的人处事必定要圆融才会财源滚滚。但我们经常发现在组织内、外经常有许多冲突产生，这也是让管理者头痛的一大问题。
冲突无所不在，但是不是没有冲突是好呢？其实并不见得。基本上冲突之所以会产生是因为当事双方有不同的意见时才会产生。也就是说，冲突表现出一种意见的多元。
完全没有冲突与对立有两种情况，一是这个组织当中的人都有极高的情绪智商或者修养，每个人都可以平和、理性地表达自己的意见，但这种例子并不多见；另一种情况则是意见、声音被掩盖了，人也变得乡愿了。这时候组织就会变成一种一言堂式的组织，员工将会变得唯唯诺诺地像个只会听令行事的机械人一样，完全失去创造性与积极性。
组织基层的声音、基层的问题没有办法反映到组织上层。乡愿的情形也会层出不穷，腐化这个组织。冲突在某种程度上代表一种多元，代表一种真实的声音，从这个角度而言，冲突有其正面意义。但如果冲突规模过大、或过于激烈也会对组织不利，甚至变成社会问题。
例如工会和资方间的冲突演变成工会罢工，造成组织瘫痪，甚至是社会某种机制的瘫痪。长期的内部冲突则造成部门间或员工间的对立、打击员工士气或造成一种剑拔弩张的紧张气氛，这些都会对组织内的沟通、协调、合作、运作产生相当程度的影响。
就冲突本身而言，冲突并不是个问题。如何管理冲突才是一个问题。组织产生冲突的原因之一经常是立场的不同。例如：研发部门关心的是技术如何创新突破；行销部门关心的是如何开拓市场与满足顾客需求。两部门所面对的问题不同、目标不同，同时又需要为自己部门争取利益的时候，就会有冲突产生。
这时候管理者就不能陷入双方的角度去看事情，而是必须跳到更高的一个层次去看问题，才有办法将问题厘清。在冲突的场合中，管理者必须要能认清双方的言词对谈究竟哪些是属于情绪性的对立，哪些是建设性的对立。
管理者要避免双方情绪性的对立，要在具有建设性的基础上才能将真正的问题反映出来。同时管理者也要能够辨别，双方究竟是在为自己部门的利益在说话，或者是为整体的利益在说话。各部门为自己利益说话时，要以整体利益最大为前提，否则“覆巢之下无完卵”，最后谁也得不到好处。
冲突还有一个界面掌握的问题。一般而言大多数冲突都是先发生在组织内部，如果内部冲突没有解决，冲突的界面就很容易移转到组织外部。例如：研发与行销部门之间的问题没有解决，造成产品设计不良或产品延迟上市等问题，最后变成消费者降低对公司的满意度，形成组织外部的冲突。
从界面的角度来看冲突化解，有一个持续“向内找”的过程：也就是不断审视内部的管理问题与组织问题，发现内部的冲突然后去解决冲突，让冲突在组织内部得到解决。这样子可以让冲突可以得到比较好的掌握与解决，避免冲突扩大难以收拾。从这个角度来看，这也是组织成长的一种方向：不断修正自己，让自己进步、变的更好，而非老是归咎于环境。
冲突在组织中所扮演的角色就像一把火，可以让我们看到真实的意见与想法，但稍一不慎也可能给组织带来破坏与毁灭。这一切端看管理者善用的智慧。@*(http://www.dajiyuan.com)
