有這麼一句話：心有多大，舞台就有多大。這話說的沒錯，對每個人都是有用的。而我今天把這句話稍加改變之後，它就變成了非純主觀，而老闆與員工之間互動所產生的能量了。我個人認為，這樣的互動往往更加有效。
當幾乎各行各業都在宣稱人才匱乏的時候，我做為一個在管理咨詢領域工作的十餘年，與近百家企業曾經合作過的管理咨詢者對人才問題有過很長時間的思考。某位管理大師曾經講過「企業裡所有的問題都是老闆的問題」，這話乍一聽太絕對了，好像是要把老闆們逼死。可當深入到現實中，就發現是有它的道理的。在人才問題上也是如此——老闆們尤其是中小企業的老闆們應該反思反思自己的問題了，大企業可以講「企業留不住人才」，而中小企業必須講「老闆留不住人才」。
我服務過的客戶分佈在各行各業，包括食品、飲料、煙酒、調味品、藥品、保健品、服裝、大賣場等等，而在這些不同的企業裡面我卻發現了一個共同的問題，現在把它說道說道，如果能給各位朋友帶去一些幫助實在榮幸之至！
我在為某客戶做管理咨詢的時候，他招聘來不到三個月的副總剛剛辭職，而我卻聽到一些中層及員工對這位副總積極的評價，以及抱怨老闆不該放這個人走，應該留住他。所以我找了一個與這位老闆單獨進餐的時間和他閒聊起這件事。他說的一段話給我留下了很深的印象：「瞭解一個人太難了，我也知道用人不疑，要信任他，可是需要瞭解啊，但他不給我這個機會，他不懂，信任要從了解開始。」
就是這句話：信任要從了解開始。
一般來說，某個具備一定才能被企業委以重任的人應當是在進入企業之前老闆就要對其有一定的瞭解。包括他的工作業績、經驗、個人背景資料等等。而老闆往往在瞭解到這些資料以後就會決定是否用這個人，應該說這一階段的瞭解已經完成了，接下來的是磨合實踐了。把下一階段當作一個更深入的瞭解階段並沒有錯，但老闆應該很清楚這時雙方的角色已經發生了變化，由面試官——應聘者的角色已經轉換到老闆——僱員的角色了。如果這時你以太多的行為告訴僱員：我在試探你，你認為他會怎麼想？
事實上，當你決定僱傭這個人的時候，你已經相信他有可能完成將來的工作了，接下來你的任務是把「可能」變為「現實」，而絕不是更多的找尋「不可能」的因素，因為這樣做的結果就是真的「不可能」！
如何能將「可能」變為「現實」呢？這就要看老闆的胸襟和膽魄了——敢不敢承擔用人的風險成本，敢不敢相信自己當初的決定。是在一邊像個保姆一樣的「關懷著」新僱員的工作，還是放開手讓他去幹？尤其當企業決定涉足全新的業務領域時，企業原有的方法、經驗很大一部分都用不上了，這時招聘進來的新人就會為企業帶來很多新思維、新做法，某些新的東西可能需要相當一段時間才能為企業原有的理念所融合，才能為企業管理層所認同、接受。這時老闆會怎麼樣呢？是力挺新進的人才穩步向前，還是因為與自己的經驗相去甚遠，漸漸感到「失去控制的危機」……
在一個具備一定才能者加入某企業前，老闆對他的信任（同意聘用他）源自對他初步的瞭解；而在其加入這個企業之後，老闆對他的信任（放手讓他去做）則是出於博大的胸懷和堅定的自信了。
必須要包容他，包容他不同於企業固有的某些習慣，包容他的傲氣（一般來說有才華的人都會有點傲），甚至包容他的錯誤；而當他信心十足的提出了一個依企業原有經驗無法判斷前景的計劃時，要能夠力挺他，如果老闆把這些都做到了，這個人可能不會為你工作一生，但在他為你工作的時間裡一定是盡心盡力，而且你將是印在他心裡的一個尊敬的印記。因為中國人最怕的是感動！
反之，如果這位老闆不敢承擔用人的風險成本，而將所有的一切可能責任都攤在這位新僱員的頭上時，你認為他會怎麼看你？他的內心深處將如何界定你與他的關係？
據我的觀察，很多企業都不是沒有人才的，只是他們都像是河水中一塊普通的石頭那樣靜靜的躺著。為什麼會這樣呢？就是有些老闆不敢承擔用人的風險成本，他們不明白一個簡單的道理：這個人是自己挑選聘用的，而對於用這個人的這程中所發生的一切問題，自己至少要承擔50%的責任。而是認為，這個人很有想法，那麼我就給你實現想法的機會，但所有的責任你要自己承擔，因為這是你的想法。
潛藏在這個邏輯中的有兩條定律：交換定律和不敗定律。所謂交換定律就是企業和員工之間是純粹的交換關係，你為我工作，為我創造業績，我給你回報，而你為我創造業績的理由就是我給你回報（或者是豐厚的回報）。在這樣的前提下，我們還能去談員工的忠誠度嗎——只要有人出價更高，他就會把自己賣掉；所謂不敗定律就更一目瞭然了：你做事，你負責，做成了我收錢，做不成你承擔所有責任。其實不敗是不可能的，事做不成企業肯定會有損失，但老闆們卻總首先想著提前規避這種風險，將損失降到最低，要知道，你在降低這種損失的同時，也在無情的鞭撻著人才與企業合作的信心。
老闆的心有多大，員工的舞台就有多大；而員工的舞台越大，企業贏利的機會就越多，企業必將日趨強大。
