【大紀元6月22日訊】(美國之音記者：袁野2008年6月21日華盛頓報導)兩位美國學者認為，西方傳統企業主導市場，發展中國家新興企業亦步亦趨的時代正在走向終結。他們相信，至少在製造業領域，人們熟悉的全球化進程正在經歷一場深刻的結構性調整。
談到全球化，人們往往會聯想到自上而下的集權式企業管理，從發達國家流入發展中國家的商業文化，以及新興製造業企業在全球供應鏈中扮演的原料提供者和產品加工商的從屬角色。
人們不常想到的是，印度輕型摩托車公司BAJAJ壟斷了墨西哥、埃及、孟加拉國市場；巴西CVRD礦業公司收購加拿大最大鎳礦企業；中國嬰兒車製造商好孩子集團在美國佔據了28%的市場份額。
*向老牌企業發出挑戰*
全球著名管理顧問機構波士頓諮詢集團的兩位高級合夥人哈羅德.瑟爾金和詹姆斯.海默靈在他們合著的《全球化之後》一書中指出，新興經濟體企業正在全球各個角落向發達國家的老牌企業發出挑戰。在他們統計的最有潛力的一百家“挑戰者”企業當中，有41家來自中國，20家來自印度13家來自拉美，6家來自俄羅斯。
瑟爾金和海默靈認為，和20世紀前期美國企業對歐洲企業的挑戰，以及20世紀後半段日本企業對美國市場的衝擊相比，21世紀的新興企業對全球市場秩序的挑戰規模更大，範圍更廣。這些企業在崛起的過程中無一例外地利用了本國資源優勢。
瑟爾金說：“本國資源為這些企業提供了很多現成的優勢。對於大多數新興企業來說，最大的本土優勢過去是，現在仍然是廉價勞動力。但同時也有很多其他因素。比如，印度的英語教育和龐大的英語人口，俄羅斯的石油資源，中歐東歐地區的企業受益於臨近西歐市場的地理位置。”
瑟爾金還指出，今天的新興企業擁有早期企業在擴張時無法比擬的龐大人材、信息和技術資源。
他說：“在20世紀的大部份時間裏，現在的新型經濟體基本處於封閉或半封閉的狀態。但是在過去的30年時間裏，這些國家的大批優秀學生走出國門，接受世界上最先進的教育。另外，網絡的出現也永遠改變了商業信息的獲得方式，即便在實行因特網限制的國家也不例外。”
*經營模式不同*
《全球化之後》一書指出，和上一代創業者相比，新興企業的領導者教育程度更高，視野更遠，更加具有挑戰現狀和創新的渴望。
從經營模式來看，新興挑戰者企業和傳統企業相比也有顯著的不同。波士頓諮詢集團學者瑟爾金和海默靈在過去五年的研究中發現，成功的發展中國家的新興企業大多採用的是把西方標準、傳統價值、以及企業自身文化結合在一起的經營理念。全球化在整合世界經濟的同時，國際貿易也加速了產業多元化和專業化分工。很多新興企業適應了這一趨勢，建立了更為鬆散的非中央化管理結構。
波士頓諮詢集團的高級合夥人瑟爾金說：“大家都知道IBM是美國公司，菲利普是荷蘭公司，東芝是日本公司。這些傳統公司都有自己赫赫有名的總部。公司的所有高管在總部都有自己的辦公室，全球業務的所有高層決定都從這個總部傳達。我們的研究發現，新興的挑戰者公司在這一點上非常不同。這些企業的決策中心更加分散，儘管這些企業有國籍，但事實上，很多時候我們很難說出真正的總部在哪裏。”
瑟爾金說，如果把全球化時代的國際商業秩序比喻成美國有條不紊的雙向多車道高速公路的話，那麼隨著來自發展中國家新興企業的崛起，後全球化時代的國際市場可能更像是孟買國際機場開往市內的公路。這條公路寬闊、擁擠、沒有明顯的車道。這種看似混亂無序的狀態對於傳統企業來說是一種威脅，但也是機遇。
他說：“這對所有人來說都是一個很大的機會。如果看一下我們談到的這些新興企業所代表的國家，人口加在一起超過30億，是世界人口的一半。在未來的十年裡，這些人口的三分之一將從追求基本的溫飽變成更高層次的消費者。”
波士頓諮詢集團的兩位學者建議這些企業採用更為分散和外向的決策機制，賦予地區機構更多的決策權。此外，這些企業還應該改變單純向發展中地區外包加工業務，然後回收進口產品的傳統模式，在開發海外市場的過程中更多地利用新興地區的資源、財富、人力和理念。
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