【大纪元2月21日讯】 2月19日出版的美国《财富》杂志推出“全美最受推崇的公司”，思科（Cisco）公司因其在财务和经营管理方面的杰出表现，而使其在《财富》最受推崇的公司排名从去年的第四位升至今年的第二位。处于是非旋涡中的微软公司由第三位滑到了第五位。作为美国历史上成长最快的企业，思科自去年3月一举压倒不可一世的微软，成为全球市值第一的公司。此次的最新排名再一次巩固了思科IT界老大的地位。
思科凭什么在短短十几年时间内，从两个人发展到今天的3万多人，并以一个星期到三个月并购一个公司的速度扩张，直到今天超越微软的呢？为此，记者日前采访了思科（中国）公司副总裁林正刚先生。
“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了。”网络文化造就了思科，这是思科得以发展昌盛的根本原因。记者从《财富》杂志评判“全美最受推崇的公司”的评分标准来整理对林正刚的采访，我们发现思科的成功不在于它的网络技术和产品，而是它充分利用新技术而实现的、最现代化的管理和思科独特的企业文化。
网络技术是思科参与竞争最重要的武器
“思科是一个传统的企业，但是利用网络技术彻底改变了我们的经营模式，从服务、生产、到教学，完全不是以前的传统方法。多年以来，我们不断在改变，从一个单一做产品的公司，不断改变到了现在，已经是另外一个模式的公司。”林正刚把思科定位为传统企业。他认为，因特网对于企业的意义经验绝不只是一种技术，并不是你上网了就算融入网络经济了，关键是如何利用网络给企业创造机会，提高企业的竞争优势。
“今天的竞争已经不是靠产品，靠技术，经营模式才是最关键的。”林正刚认为，思科成功最大的因素就是1992年时作出的一个战略性决定，“网络技术是我们竞争的最重要的武器。”
短短八年时间过去了，所有的竞争者都已经被思科抛到了后面。
林正刚说，在思科，所有的业务都是在网上，所有的客户服务也都放在网上。通过网络化的服务，思科极大地降低了成本。客户通过网络提出问题，思科在解决这些问题之后，就把答案放在客户服务数据库里面。如今，解决问题的能力每天都在上升，客户满意度越来越高，成本则越来越低。
思科公司1992年开始把应用网络技术作为战略工具，逐步确立竞争优势。林正刚说：“我们起步时的水平跟其他竞争性公司差不多。当时，思科唯一考虑的是怎样利用网络来提高客户服务质量，因为公司发展很快，如果服务跟不上，就必然会阻碍企业的发展。因此，我们建立了‘思科在线’网站，率先在网上建立了客户服务体系，它的每一项功能都是为了向客户、合作伙伴及员工提供真挚的服务。同时，我们的管理手段也随之进行了调整。”
今天，思科的供应商都能连到“思科在线”网站上，几乎全部的生意都通过网络来完成。客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。其中，55%的产品是没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里，产品生产的周期因此缩短了一周至三周。这种网络化运营也大大降低了成本，目前每年节省的运营费用高达8亿美元。网络在用户服务方面也表现出极大的优势。如今，80%的用户第一次上网就可以得到解决问题。企业发展快，客户越来越多，这时保证服务水准，往往要提高成本。而思科的解决办法是把将这些全部上网，客户买思科的产品时就可以上网咨询，客户的满意度比人工干预提高了25%，成本也数亿元下降。
林正刚说：现在思科的电子商务交易量达到每天8000万美元，全球订单87%来自网上。在中国，这个比例是100%。网络是不分国界的。
一家企业的老总问：“我们公司有10%的员工上网，思科是多少呢？”
林正刚回答说，差距已经不是一个比例的问题，而是管理理念的问题。在思科，每一个员工都在网上。哪个没有上网，他就没有在工作。对任何企业来说，信息投资不是一个花费。现在很多的中外企业还是犯同样的错误，认为信息建设是一项花费。现在的企业如果不能把利用信息作为基本的话，迟早没办法竞争下去。但是有了信息系统之后，还需要配套的文化。企业家是这个配套文化最重要的、最主动的推动者。现在很多企业都上了网，但是有了网页并不代表你就是网络企业，因为你的内容没改，里面还是老样子。传统企业不一定都去做网站，作dot.com，传统企业在自己的业务领域一样可以做得一点都不传统，最关键的是要充分利用网络和信息技术改变企业传统的运作方式，使之变得更有效率，在快速变化的环境里反应更快。
网络化是管理理念的问题
林正刚认为，当前人们谈到企业信息化时，往往只想到信息技术，在报道方面也总是谈技术，办各种讲座时来的也都是技术人员，而这正是一个很大的误区。其实，信息技术仅仅是管理的手段，而现在往往讲信息化的管理分开了。因此，当前最需要指出的是，企业信息化不是一个技术问题，而是一个管理理念的转变问题。国内企业信息化的最大问题，首先是领导者的认识问题。
很多企业几年前就买了许多技术产品，但是管理问题至今仍然存在。如果管理层理念不改变，对信息化没有一个正确的看法，花再多钱还是解决不了根本问题。
以思科公司为例，之所以网上电子商务开展得好，并不是因为采用的技术产品与国内企业有什么不同，完全是因为管理手段不同。思科公司本身就是一个最好的成功应用示范。目前，思科公司所有的工作流程全部在网上，国际上的一些大公司原来总是关心思科公司技术如何先进，现在则更多地关心思科如何进行网络管理。近年来，思科公司在业务增长迅猛的同时，仍然能够保持业务有条不紊的运行，这更是得益于网络管理。因此管理理念是国内企业当前最应当重视的。
思科公司的生产采用虚拟经营的方式。在思科的生产环节上，有40多家一级工厂、1000多个二级工厂。但是，一级工厂里面只有两家工厂是思科自己的。也就是说，思科有4O多家工厂的生产能力，但是却没有这40多家工厂的成本——成本都是别人的。那如何保证产品质量呢？思科把这些工厂的相关设备连到公司的网上，所有工厂、所有产品的一举一动，思科都看得很清楚。它如果达不到质量要求，那它就不能离开这个工厂。所以，从这个角度来讲，这些工厂都是思科的工厂，这是一个虚拟供应链的概念。有了这种虚拟经营的方式，全世界都是思科的生产基地，不必局限在某一个地方。谁成本低，质量达到要求，思科就可以跟他合作。
思科的员工甚至连包装箱都不用碰一下，70%的思科产品就交到用户的手里。就这样，思科不用建立新的工厂就将其生产能力扩大数倍，并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2/3。结果是思科的员工仅相当主要竞争对手总数的1/2，思科员工人均生产力是对手的五倍。
企业文化“并非口号的管理”
林正刚认为，思科成功的关键是思科有一套好的企业文化。思科的企业文化中很重要的一点是“客户永远第一”。
或许，在很多经营者看来，思科的企业口号实在没有什么希奇的，很多企业也在这么喊。林正刚认为，大多数企业的企业口号只是处于“口号阶段”，经营者想得很好，可没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的实际行动。
思科为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个五六个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易；但一个具有5000名以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。对于思科的员工来说，用户的满意度比销售额还要重要。
思科的管理机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就越深。思科的总裁把55%的时间用于与客户打交道，每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系。他总共和一万多个客户交谈过，大规模的会面会参加过200多次。正是这种自上而下对客户负责的做法使思科的管理文化得以贯彻。
林正刚说，对思科来讲，员工是最重要的资产。思科公司在全世界有很多分支机构，但公司专门核对报销工作的人只有两个。一方面是我们有一个基于网络的强大的技术支撑体系。除了技术的支持，还有公司文化。思科公司的文化就是信任雇员不会欺骗公司。公司整个系统都是在这个基础上建立起来的。因为思科认为不信任的成本太高了。我不信你，请一个人来监视你，我也不信任他，又请一个人来监视他，结果做事的一个人，监视的人有几个人。最后你能做事吗？监视你的人也做不了事，不信任的代价太高。当然，这种信任也是建立在规范严格的制度保证下的，哪个员工会为一点小利而冒被思科这样具有无限发展潜力的公司开除的危险呢？
创新就是要保持两岁时的心态
不断创新是思科成功的另一个重要原因。林正刚说，每个人工作时间一久，就被加上了很多的条条框框。现在，我们每一个人的生活习惯都是在一个无形的箱子里面，都习惯了，你也说不出来为什么这样做。所以我们每一个人都有一个无形的箱子。创新，就要跳出这个箱子的条条框框，就要保持刚学说话孩童时的心态，不断问“为什么？”
今天的公司，如果没有鼓励变化的文化，没有灵活根据市场来改变自己的能力，那么，生存的机会、生存的空间会越来越小。
思科的第一次并购是为了自己的两个重要的客户：波音和福特。思科听说他们对思科的技术不太满意，准备换用另一家公司的产品，思科立即收购了这家公司。这次收购不仅留住了客户，而且使思科进入了一个新的业务领域。现在，它每年为思科带来数十亿美元的收入。现在，思科平均每两周就并购一家企业，不断融入新技术。为了让员工不断消化这些新技术，思科建立起一个电子学习的架构，让员工不断学习新知识、新技术。
在结束谈话的时候，林正刚用诗一样的语言，概括了现代企业面临的市场竞争环境：
昨天的企业仿佛是航行在风平浪静的海洋上的一艘大轮船。在大轮船里面，除了船长，可能船员不会常常朝外看，大家都是埋头干自己负责的一个部分。风平浪静，这样做没有问题。
今天的企业就像在深涧峡谷里漂流的小船，所有船员不得不全部朝外看，合作要默契，反应要快，因为你不知道前面会发生什么事情。(千龙新闻网)
