你和同事布兰登差不多在同一时期进入公司。在技能、个性和动力这几个方面，你认为两人非常相似。在十人团队中，你们俩是最优秀的。但最后竟是布兰登获得晋升，而不是你。你会怎么做？
我最先想到的成分是“善意”。我真心认为，如果你的最初反应是为同事感到高兴，心里就会轻松许多。你如果心里感到轻松，接下来的对话就会变得更容易。想获得坦率的反馈意见，你可以和决策者（也就是经理）进行面谈，并告诉对方：
“首先，布兰登确实很棒，我对他的晋升感到非常兴奋。我尊重公司做出的决定，但我想了解你的想法。你是出于哪些原因举荐布兰登？”
不论答案是什么，请记住，对方的答复并不是关于你的明确陈述，而只是在必须做决策时的主观看法，不是针对你的能力做出的批评或最终判决。经理是依据自己“看见”的事情做出判断。
在我的工作团队中，我或负责管理团队的安迪‧奎纳克，都曾做过好或不好的决定。虽然我一直在观察团队成员的表现，而且直觉敏锐，但还是遗漏了关于员工的大量情报。
我对正在发生的一些事的来龙去脉，没有百分之百了解。事实上，没有任何经理或领导者做得到百分之百。也因此，不要因为一、两个人主观认定布兰登的工作表现比你优秀，而对自己感到难过。
记住，别在进行这类谈话时表现出侵略性。如果在一开始就表现出愤怒，而非“善良的坦率”，这场谈话就注定不会有好结果，还可能成为对职涯不利的事件，而这远比你缺乏实质成就的工作绩效更加严重。如果一开始的态度就咄咄逼人，只能代表这场谈话已经结束了。
小提醒
你在阅读这些情境和建议时，可能认为我提出的做法过于高尚、很难执行；换句话说，“说来容易，做来难”。如果你是这种人，那就必须先明白，你是一个容易被激怒的人。我对此深有同感；我们在发展这些情感成分时都会遇到挑战，对一些人而言会特别困难。
有些我非常欣赏的人，会发现自己几乎根本没办法执行本书的建议。这只表示你的情感能力不够强韧，无法应对一开始接触时会出现的挑战。这种弱点有无数可能的原因，包括先天和后天。
如果以下的情境反应让你感到不自然，请运用“自知”，后退一大步。如有必要，放下这本书，点燃一支蜡烛，好好思考。
问问自己，你觉得这本书是否有价值。这本书能否帮助你发现哪些情感要素在事业或生活上拖累你？你当初为何拿起这本书？你在阅读第二部时，也许会意识到，去找心理咨商师对你而言是最好的办法。
又或许，你该带着“善良的坦率”跟某人来场谈话，对方可能是你的父母，或在人生里导致你缺乏安全感的某人。
也许你该做的是多多运用当责，把拇指对准自己，而不是用食指指向别人。
（网站专文）
本文摘自：《情商致胜：完胜职场与人生的12.5堂课与实战演练》，方智出版社提供。
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责任编辑：曾臻
