台湾电子产业从代工发迹至今创造代工王国，随着毛利率日益降低，许多厂商亟思改善之道。在微笑理论提出后，一些厂商选择走向品牌经营的道路，而明基的并购失败让我们再度思考对品牌经营之路。
f?明知不可而为之
从明基购并西门子的事件来看，虽然说是把握机会，但是赌博的成分也很高。在蛇吞象的购并中，明基的规模较小，承受亏损的能力有限。再者，明基有70％的手机业务为委约代工，只有30％是自有品牌，而明基和西门子合作立时损失许多代工订单，对明基的财务来说是雪上加霜。而在短时间内要完成组织上的调整加上克服文化上的差异，还要提高效率扭转亏损，本身就是一件难度极高的事。
f?组织调整困难重重
从代工要走向品牌经营，需要的能耐有很大的差异，需要进行相当幅度的组织调整才能因应。而组织调整需要时间。明基从2001年12月推出自有品牌，至今约5年的时间，虽然不能说毫无经验，但是还是有很多问题需要面对。明基在本土市占率仅有6％-7％，排名远落后国际大厂。在本土都没有优势，要在国际竞争难度只有更高。此外，产品定位与其他厂商看不出有明显区隔，而在高阶产品上的发展速度与大厂相比也落后许多。此外，产品返修率高，产品品质有待考验。以上种种都说明明基的整体竞争力不足，在这种情况下要完成购并后的组织调整，还要克服文化上的差异，就好像一边走钢索，一边表演拉小提琴，成功固然精彩庆幸，但一不小心就很可能跌入深渊。
f?品牌经营是国家大事
从明基失败的例子中，我们可以知道国际品牌的经营是一件很复杂的事，其中许多的面向有时候并不是单一厂商可以面对的。根据美国商业周刊今年公布的全球百大品牌调查中，美国囊括53席。而以日本经济之强，也仅拿下7席，还落后德(9席)、法(8席)。从某个角度看，品牌实力的背后代表国家的实力与特色，例如日本的研发、法国的艺术文化及德国的工艺。国家的形象、文化、科技、教育等基础，都是影响企业能不能发展国际品牌的重要因素。企业要发展品牌，背后要有雄厚的资源能耐支撑，包括人才、技术、资金等。一个好的品牌，也一定要有足够的研发制造能力、品质控管、产品设计以及市场研究等。就经济体较小的国家而言，能够维持2到3个国际品牌，已经很不容易了。这也是韩国为何以倾国之力发展三星、现代、LG这些大企业的原因。@*
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