国际知名的麦肯锡（McKinsey）管理顾问公司在2007年发表的一项调查指出，在受访的1536位各国管理者中，只有38%的受访者表示公司的组织变革达成提升绩效的目标（如获利、市场价值），只有30%的人认为变革达成组织长期性健康的目标（如提升能力、正面的组织文化）。为什么组织变革有如此高的失败率呢？以下是几个常见的原因。
第一，变革准备不足。变革要能成功必须慎于始，在推动之前要让组织成员觉得：（1）领导者对于该变革有足够的承诺，（2）组织有能力执行该变革，（3）该变革对于组织而言是适当的，（4）该变革对于员工是有益的。如此，员工才会真心支持与投入。
第二，缺乏以系统观点规划变革。例如，希望透过教育训练改变员工个人的信念、态度、与行为，却忽略了影响员工行为的因素还有组织的奖酬系统、主管的领导作为、与文化等，在其他组织因素未改变前，新知识、新技能常常用不上，徒增员工沮丧与不满的态度。又如，TQM的成功需要员工具有团队运作能力、品质承诺、问题分析技能等等，但许多组织却只提供品管手法的训练。
第三，以变革活动而非成果为焦点执行变革。许多组织在执行变革过程中，往往忘记了变革最终目的，是要提升组织绩效或促进组织健康，而将焦点置于如何推展活动本身，最终可能是热闹有余却成效不彰。导致这种现象的原因如：变革活动的规划未事先订出具体改善目标，如营业额的提升或产品不良率的降低；或推动变革的负责人并非直线主管，比如是顾问或幕僚人员，他们只想把事情做对，而不关心实际达成些什么具体成果。例如国内某些企业推动“平衡计分卡”的成果，只是完成关键绩效指标的分析，以及建构一个平衡计分卡的绩效管理资讯系统，却未能善用这套系统改进组织效能。
第四，变革方案并不适合企业特质。例如学习型组织的基本想法是凝聚组织成员的共同愿景，使得组织成员因为对愿景的渴望而共同学习与转变，其适合的组织文化是强调参与和民主的，自然不适用在强调指挥与控制的企业。又如许多企业在推动流程再造时，因缺乏跨部门合作的文化特质，而无法成功。
第五，缺乏学习机制。在组织变革的过程中，事先的规划不见得都符合执行时的现况，因此需要不断在行动中学习。学习机制的建立，包括评估变革行动的有效性，以及变革结果是否符合原订目标。一旦变革行动无效或结果不理想时，需要检讨与改变变革行动。◇
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