快速采取行动，即使因此犯错，也好过于犹豫不决而错失采取行动的时机。
─克劳塞维茨（Karl von Clausewitz，1780-1831年。普鲁士将军、军事理论家，《战争论》〔Vom Kriege〕作者）
我曾和许多不同的新创公司与团队一起做过重大的决定，也总是会遇到许多搞不清楚自己在决策过程中究竟应该扮演什么角色，以及决策本身该扮演何种角色的人。
面对高度不确定性─这几乎包括在新创公司或变化多端的产业里所做的一切决定─一项决定会连续影响后面好几步路。
它不会影响终点，因为在不确定性相当高的环境里，每件事情都是暂时、可能改变的。每个人投入如此多时间拟定的五年期行销计划，通常不会持续超过六个月。你会依据客户的反应及竞争者推出的产品不断更新、修正。
如果你倾全力想要获得精准无误的决定或完美无瑕的未来，这是错误、甚至危险的，因为这一切都在浪费时间。通常，时间是求生存与成长的新创公司最宝贵资源，直到能达到所谓的收支平衡点。
当时间至关紧要时
在人类发展过程中有一项相当讽刺的事实：有时候找到正确路径最快的方法，就是快一点选择错误的路径。这个问题我们已经在前一章节讨论过，但是在此还是会再加以说明。
以软体开发为例，我发现需要取得一大群人同意的决定，采取下列方式最能快速解决：将人群分为两组，让他们以该群组喜好的方式运作。
2008年9月11日，我们因为雷曼兄弟（Lehman Brothers）的坏消息而有所警觉。虽然我们早就不买卖股票，但是在部分法人账户里还是持有一些小部位的债券。我们必须打电话给券商，将手头上持有的债券以每美元七十二至七十四美分卖掉。
决定卖掉的部分理由是我们自问：“看到今天有关雷曼兄弟的这些新闻，我们能否在以每美元七十二美分贱价售出手边债券后，重新取得有利的新部位？”
我的合伙人与投资管理经理麦特．罗杰斯（Matt Rogers）指出，利用简单的数学，如果雷曼兄弟存活下来，会有30%的上涨空间。反之，如果雷曼兄弟倒了，将会有70%的下滑空间。我们达成交易，卖了债券。隔天，雷曼兄弟宣布破产。
尼耶尔．盖诺
美邦盖诺集团财富管理及顶尖会员总监
超高净值客户资产经理
这意味着，你或许会有一组人采“较快”的方式编写程式，另一组人则选择“较安全、较传统”的方式。如果前者无法在你需要的时间内完成，你只会浪费几星期编写程式的时间。
然而，你也省下了同等的时间，避免自己因为同意采较快的编写方式，最后却因为无法及时完成，让大家带着不愉快与受骗的感觉争辩接下来该怎么做，而让专案置于风险之中。没有备援计划，一旦A计划失败，你将会耗费许多时间找寻B计划。
当时间攸关专案成败时，你便得快速采取行动。
无论是哪一个领域，只要涉及在高度不确定的环境下做决定，时间都是关键要素。一旦市场不利于己方，交易员便得快速抽离市场。一旦感觉到现实环境产生变化，企业家便得快速采取行动回应。只要时间还来得及，医生便得对病患施予治疗。
接下来，我将举波瑞里斯软体公司发生的另一个例子，它是以说明及时采取行动的重要性。
波瑞里斯自毁前程
待在波瑞里斯软体公司的最后一年相当难熬。我多半像个旁观者般坐在一旁，眼睁睁看着一个接着一个的新任执行长做出我不会做的决定，这些决定需经过董事会同意，但是董事会却总是迟迟未能采取行动。
在这个我一手创立的公司里我像是个局外人，的确，不久之后我将会真正离开这家公司。派崔克让董事会相信我打算卖掉公司或试着寻找买主。但我从未这么做过，我只是曾经告诉过几位资深员工，这么做是明智之举。
首次公开发行之后，我们约有十二至十八个月的时间可以积极推销公司的软体，但是我们错过了。
大约一年后，产业激烈的竞争可能带来两项不同但同样致命的结果：(1)如果软体如我们所宣称的那么好，应该可以售出更多；(2)如果营业额不够支应费用，很快地我们将因为资金无法涌入而退出市场。
后者对公司的伤害尤其大，大型企业不大会向一家可能很快就会被迫退出市场的公司采购攸关营运成败的软体。真的，这一点可能会毁了我们。
首次公开发行时，我们募集到超过一千二百万美元的资金，我们认为这笔钱足够让公司以目前的支出速度（即产业一般所称之“烧钱率”）维持十二至十八个月的营运。一年后，业务依旧疲软无力，我们需要更多现金，因为没有任何大型企业会向一家银行里只剩六个月现金的小公司下订单。
所以，我们决定再次公开发行，募集六百万美元。有了这笔钱，许多企业才能放心向我们购买软体。当我还在那家公司时，我们总共进行了两次募资行动。而每次募资，成功的机会就愈小。如果我们迟迟无法提振业务，竞争者便会持续茁壮并赢得市场优势。
那时候，我们的业务看来有点儿讽刺。我们有四家主要的客户：当时全球行动销售自动化设备最大的厂商北方电讯（Northern Telecom，改名为北电网络〔Nortel Networks〕），因为制造许多电信公司用以建置网际网路光纤骨干的网路设备，而成为网际网路世界里的宠儿；电脑晶片设计软体厂商新思科技公司（SynOpSys）；全球最大的货柜运输公司马士基航运公司（Maersk Line Shipping）；以及全球最大的印刷设备制造商海德堡印刷机器公司（Heidelberg Printing Machines）。
这几家都是销售全球的大型企业，其中新思科技公司与北方电讯都是在我们首次公开发行之前就已经往来的客户。
我们能争取到这两家客户的原因有二：(1)我们拥有市场上最好的麦金塔产品；(2)我的个人销售魅力及亲自拜访推销奏效。马士基航运公司则是靠着我们的系统整合伙伴─美国科技公司（American Technology Corp.）与这家公司的关系签下来的。
换句话说，花了一千八百万美元致力让公司成长（指投入业务与行销的资金），我们却只增加了一个新客户。光靠瑞克．梅乐与我两人打拼的业绩还比成立业务部门之后的业绩好许多。所以，在我出席的最后那场董事会议上，我告诉其余的董事会成员，我觉得我们应该卖掉公司。
派崔克会议前便已经透露错误的讯息给董事们，他告诉董事们我背着大家想卖掉公司。而我对这件事毫不知情。
这当然不是真的。即使我认为这是最好的选择，我也从不曾采取任何举动或对外面的人暗示我们考虑卖掉公司。然而，董事们听了派崔克的话后有了先入为主的观念，他们非常生气，根本不听我的论点。
决定是否卖掉公司、售价为何，这在任何一家公司，尤其是上市公司，非常明显是只有董事会董事才能行使的特权。如果我做了派崔克指控我的事，董事会有理由生气，但我并没有这么做。董事会决定忽视我的意见，最后得付出代价。
不到两年，我透过小道消息听说，波瑞里斯管理阶层尝试将公司某重要部门卖给思科系统（Cisco Systems）。那已经太迟。后来一定是条件谈不拢，才使得这项交易到了最后一刻被取消。
当时在波瑞里斯的我们都错过了采取行动的时机。当波瑞里斯终止营运、宣告破产时，投资人、客户与员工都付出了最大的代价。@待续…
摘编自 《海龟法则实践心法》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
