開發你的人員與夥伴
大體來說，豐田認為持續改善與尊重他人是它的理念核心。仔細閱讀「豐田模式」指導方針後就會知道尊重的意義：尊重顧客、社會、供應商與經銷商，以及尊重員工。
「豐田模式」文件是這麼寫的：「我們公司的存在要拜顧客、股東、員工、事業夥伴及整體社會的支持與滿意所賜，他們從豐田提供的附加價值中獲益。我們將來的成功有賴於將顧客的利益擺在最前頭，創造更高的顧客滿意度。」
豐田承諾為每個人創造價值，這個承諾是真心的，從幾則小故事及過去的跡象可看出來。這些承諾如下：
■ 有效運用時間：「一個人的生命是由時間累積起來的，就算一小時也等同於一個人的生命。員工為公司奉獻他們的寶貴時間，因此我們必須有效的運用，否則就是在浪費他們的生命。」（豐田汽車前董事長豐田英二）
■ 關係的本質是長期的：例如本書作者之一曾問道，為什麼印度一家合資企業只撥出10% 的股權給當地的夥伴。答案是這個夥伴「很優秀」。資深經理人補充道，他們期望這個當地的夥伴能慢慢賺到足以買下更多股權的錢。
■ 讓夥伴關係發揮作用的承諾（請參閱第7 章的討論）：在豐田的許多做法中，有一個就是派駐資深經理人到作業現場長達好幾個月以改善作業，重點不僅是尊重，也是基於為每個人創造價值的承諾。
一段關係是交易性（一次性的互動）或是關聯性（長時間的多次互動），有很大一部分取決於尊重。不過，這並非唯一的決定因素；另一項決定因素是改善，這可以中和尊重。交易性的關係就像紐約市的陌生人碰面一樣，他們互按對方喇叭。
他們存在這個社會，然後產生摩擦。如果是提醒對方注意靠另一輛車太近，那麼這個摩擦也許會讓這種關係發揮很好的作用。不過，如果關係已發生很長一段時間，向你熟悉的人（像是同事或同學）或是每天都會見到的人按喇叭，就會引人不悅了。
關聯性的關係無法容忍無禮或不敬；不過，尊重還必須加入改善的要求，以及對合資企業的貢獻來加以中和。如果沒有的話，跟上制度與環境變化的誘因就會消失。
這個重點還有一種意涵，持續改善可以被視為是改善某個人或某個組織。「豐田模式」寫道：「我們認為每個人都有創造力可以達成他個人目標的獨立成就。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思考方式與動機。」豐田生產制度之父大野耐一（Taiichi Ohno）13曾說：「工作就是與部屬進行機智與智慧的競賽。」
豐田的員工被要求從高自己兩級的組織位置來思考。豐田比較喜歡給員工廣泛的目標或靈活的指示以取代死板的原則。就我們看來，這種做法是為了反覆灌輸評估與設定自我目標的習慣。
這個做法是學習制度運作之道的根本。舉例來說，要求供應商減少運水到辦公室的次數，可能不是最富創造力的解決方案；較好的做法可能是詢問如何以最好的方式來提供飲用水。
豐田使用五項主觀的標準來評估經理人，其中一項是強調獲得成果的方式；其他幾項則是看這位經理人獲得的信賴與尊重。
公輔（Takeuchi ）、大.（Osono ）、清水（Shimizu） 提到，受重視的特質包括傾聽他人、向他人學習的意願、不斷做出改善的熱情、對團隊合作感到自在、快速解決問題的能力、教導其他員工的興趣，以及節制等。
很顯然地，這些標準不但很籠統，多少也有點自相矛盾，因為快速解決問題似乎與節制、傾聽他人、向他人學習的意願不搭調，不過它們的確提供了開發人才的重要範圍。
這套制度的用意在於開發卓越的人才與團隊，挑戰他們，協助他們在豐田內部和在外部的夥伴及供應商網絡上獲得改善，讓他們領會這個理念並了解這套制度。豐田使用許多方法協助它的供應商了解並採行公司的模式（參見第7 章）。
在兩篇出色的文章中，華德（Ward ）等人與朴泰勳（Tae-Hoon） 描述了豐田與不同的供應商保持不同程度的關係。這些關係從幾乎被賦予完全設計自由的供應商，到全部的設計都由豐田提供的供應商都有。無論是哪一種關係，一旦完成設計，生產流程似乎總會遵循更為嚴格的豐田模式原則。
你要怎麼詮釋這些方法？我們可以使用上述架構：不同供應商對豐田的制度有不同程度的體會，這提供我們一個不同的角度來看策略性採購（strategic sourcing ）。策略性採購（或供應商記分卡）這個名詞是用來表示採購的兩個面向：
1. 在選定供應商之前需要投入龐大心力，但除非相同程度（或是更多）的心力可維持下去，否則供應商就會懈怠。
2. 與所有供應商都保持相同程度的溝通與關係是不可能的事，從策略考量的觀點，有些供應商可能會比其他供應商來得重要。
以豐田模式為基礎的第三項考量，可能就是供應商對買家及賣家的組織與組織流程的熟悉程度。因此，供應商的知識與發展階段是另一項考量，無論是策略性或非策略性皆然。
渥馬克（Womack）在他每週的電子郵件中，分享一些精實生產的觀念。他在最近的電子郵件中，提到下面這則小故事：「許多年前，我第一次造訪日本的豐田，我與採購處長共進晚餐並問起，在只向兩家供應商採購特定的需求種類，以及豐田仰賴目標定價而非供應商競標的情況下，他如何能肯定供應商有對豐田展現出良好的績效。
我問道，『你如何知道自己沒有被騙？』他臉上閃過懷疑的表情，接著回答道，『因為我知道每一件事，每個價值創造流程的每一個面向，從供應商的原物料一直到豐田的作業，這就是我的工作。』」@(待續)
摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
