听到这个回应时，我觉得整个人紧绷了起来。我距离激发员工，让他们变得有活力的目标，还有一段长路要走。
“但你是如何使他们产生这样的感觉？”我问道。
“认同他们跟我一样是音乐的主人。”
“你所谓‘音乐的主人’是什么意思？”
“让我这样说吧！每位音乐家都阅读着自己谱架上的音乐，事实上乐谱会告诉他，他的任务是：‘演奏这些音符。’音乐家很容易就让乐谱来定义他的责任，划下界限，把自己的工作与别人分开。
但我们知道音乐是需要积极合作的艺术。每位音乐家必须根据其他人的演奏来调整，与大家保持和谐与平衡，搭配大家的音色和正确的演奏法等。
若把同一位音乐家摆到独奏会中，他会觉得自己完整地拥有他要演奏的部分，也拥有整部作品。他握有最大的乐音性决定权(musical decisions)。”
“乐音性决定权？”
“即艺术性决定，诸如速度(tempo)、气氛(mood)、分句法(phrasing)、铺陈(pacing)等，要使页面上的音符变成现场演出所需的一切。
当他觉得握有控制权时，当然会主动成为音乐的主人。
把同一位演奏者放到管弦乐团中，和其他七十五位音乐家共处一室时，这些艺术决定不可能达到集体共识，于是这些决定成为指挥的工作，指挥并不需要演奏，而必须指导整个演奏过程。”
“这正是典型管理者的功能。”我说：“管理者不需要亲自去做，而是指挥他人去做。”
“是的，但是这其中有个我极力避免的陷阱。你看到了吗？”
我摇头。
“你看，演奏者很容易会觉得他们是在为指挥服务。他们甚至把排练和表演称为‘服务’。
此外，乐团的实体组织，由中心升高的平台向外以放射状散开，指挥高高在上看着他们，这样的安排也促进了这种动态。在这样的环境中，许多管弦乐团的演奏者无法感受到任何连结。”
“是的。”我点头说道。“这是个‘住嘴，照指示去做’的完美结构。”
“正是如此。管弦乐团的背景培养出一种作品不属于演奏者，但属于指挥的文化。”
“我想很多大型组织也有相同的运作方式。”我说：“可能许多小型组织也是。但是你说你尽力避开这个陷阱。你是如何办到的？”我很想回到最初的问题。
“假使领导者希望部属能真正成为任务的主人，必须愿意放弃部分的掌控权。指挥无法像独奏音乐家控制他的乐器一般，控制整个团体。如果他想握有控制权，会直接步入陷阱。”
这对我来说是非常具挑战性的概念。我在办公室里尽全力控制我们的费用，确认收入达到目标，解决看似永无止境的争执，确定大家遵守截止日期。我不可能如他所提议地那样，放弃直接控制权。
“我想你所说的，不是认真的吧。”我坚持道。“今天管弦乐团似乎完全在你的控制下。老实说，我从未见过有人能这般乐意贡献。”
“我认为这种意愿是他们可以自主决定的证据。你可以强迫他们遵守你的指示，可以要求他们服从，却无法强制要求他们要有热忱、创意、新的想法或灵感。你若重视这些特质，那么人们需要觉得自己是工作的主人，而领导者必须将部分控制权转让出来。”
我想到在排练时看到的情景。“我注意到你在某个阶段，要乐团跟着双簧管走。这就是一例吗？”
“是的，这确实是其中一例。我当然也可以给予特定的指示，告诉每个人该如何演奏某个乐句。但我给了双簧管一些建议后，让他负责掌控，乐团反而能达成音调的整体性，这是单纯透过遵循指示所无法达到的。你看，我所做的每一件事，都是以创造团体感并共享责任为目标。”
我想到办公室里的场景。“但这真的是领导吗？这不是在推诿责任吗？”他的概念对我来说毫无道理。
你怎能在自己的工作也岌岌可危时，让出掌控权？
“没错，领导者需要提出修正和指示。”他说：“我在排练时，这些事做了不少。这是指挥的工作很重要的一环。但更基本而重要的驱动力可能不是立即看得出来的。”
他直视着我说：“指挥要带给管弦乐团最重要的事，是对音乐的愿景，让音乐家们想要透过他们的演奏实现这个愿景。”@(待续)
摘编自 《指挥台上的管理课：星巴克、纽约时报、美国银行都采用的交响乐团式管理策略》野人文化股份有限公司 提供
