【大纪元2017年10月02日讯】老沙（Shah）是Xerox的资深员工。 1982年他从Seneca学院的计算机电子技术专业毕业后便到Xerox就职，从合同工到正式雇员，他在公司内部担任多个职位。直到1995年春天，老沙都不愧是模范员工，他在所有职位上均表现出色，薪水和奖金节节高升。老沙工作技能出众，人却腼腆内向、不善言辞，内心颇为敏感。
1995年5月，老沙一直顺顺当当的职业生涯出现了波澜，由于公司内部的职位调动，他有了一位新上司哈维。哈维是个脾气火爆、雄心勃勃、能言善辩的管理者。他积极运用新的管理方式，激励手下承担更多责任，期待人人具备“企业家”意识。这套模式和老沙从前相对独立的工作方式格格不入，老沙充满困惑。同时他也发现，其他员工都参加的培训会议偏偏把他排除在外，这让他深感失望。半年过去了，老沙成了哈维手下团队里的“异类”和局外人。
1995年11月底，哈维在对老沙的工作评估会议上，对老沙的工作表现提出了顾虑和目标设定。会议纪录显示，哈维的顾虑并无具体依据，也没有对老沙工作的实质性批评。1996年3月18日，哈维再次和老沙面谈，对其工作开展测评。第二天，老沙惊讶的发现自己收到一封措辞非常严厉的“ 警告信”，信中说：如此的工作表现连最低标准都达不到。你必须马上改善，才能保住你的职位。
老沙惊呆了，哈维所指的差劲表现，他已经在18日的会谈中给予了解释，并非什么大不了的问题。而哈维直到庭审上，也没说出老沙到底错在哪里。实际上，他对老沙日常具体做些什么根本就不清楚，他声称对老沙差评来自其他人的投诉，但又给不出投诉的细节。
此时，老沙的家庭事务也让他头痛不已，媳妇第5次流产，父亲糖尿病住院，他自己也又急又气生了病。从3月到5月，老沙断断续续请了不少病假。
5月份的一个工作会议上，老沙被分配到一份长长的任务清单，并被要求签字承诺完成这些任务。老沙的态度是，工作可以做，字不能签。为啥呢？这些任务都是以前分配过，但没人能完成的“硬骨头”，这不是明摆着要让老沙出糗？老沙认为，自己是被上司“陷害”了。
老沙拒绝签字，哈维的第二封“警告信”跟着就来了：你的工作表现远远达不到职位的要求。从现在起你要每天早上向上司汇报一天的工作安排。5月9号你没上班，也没提前通知公司。以后请病假必须有医生签字的证明，还必须经过我的提前批准。
在法庭上，哈维给不出任何具体的例子证明老沙工作表现低于标准，至于5月9号因病缺席，哈维承认当时收到了老沙的语音信息请病假。
5月17号，老沙与哈维及人事部门主管会谈，他说明了家人和自己的健康状况堪忧，希望能有6周的“无薪假期”，照顾生病的父亲，同时也暂时得到一些缓解，以便思考工作中的问题。哈维断然拒绝。30分钟后，哈维给出了老沙最后通牒：从即日起进入“观察试用期”，直到6月17日，如不能改善工作表现，在试用期结束时或者之前，便要拎包走人。
好脾气的老沙终于再也无法忍受来自哈维的压力和羞辱式的批评，他在5月21日致信哈维说：在此通知你，我正式辞职。如你了解，我在5月17日的会议上，出于个人原因，请求获得6周的不带薪假期。你拒绝我的请求并让我进入“观察期”。 基于我的个人状况，当前工作困惑的现状，以及对我休假的拒绝，加之公司对我之前身体不适多有怀疑。我决定就此辞职，即刻生效。我在Xerox工作的14年都十分愉快，我一向按照要求完成工作，而且常常是出色地完成任务。
法官在听取了老沙和上司哈维各自的证词后，认为老沙和哈维的争端源自三个方面：
1.1995年底公司实施的管理结构有缺陷；
2.哈维未能让老沙融入他所管理的团队，交给老沙的任务指示不明确；
3.老沙和哈维性格迥异，或说冲突。
法官认为，哈维对待老沙的态度“专横决断、缺乏耐心和宽容”，对于老沙暂时遭遇的家庭问题毫不关心，也从未耐心和老沙讨论工作中的议题，并共同寻找解决方案。当老沙因病缺席时，哈维祇是简单看了缺席纪录，从未花点时间了解一下老沙是遵照医嘱才休息在家。
无论是哈维给老沙的两封警告信还是最终“观察试用”的决定，都毫无预先的提醒、商谈，而是在缺乏足够证据的前提下的“独裁”做法。而老沙是在忍无可忍的情况下辞职。
虽然这次老沙主动提出了辞职，但法庭最终判决的结果却是：老沙被“变相解雇”（Constructive Dismissal)，雇主需要赔偿一年的工资加员工福利作为解雇金。
Xerox公司不服判决，提起上诉。上诉庭的法官认为初审法官的论证完全符合案例法一脉相承的精神，因此百分百支持初审判决，驳回上诉。
法庭为什么会做出这样的判决呢？在本案之前，经典案例法Farber v. Royal Trust Co.这样定义“变相解雇”的：通过多个加拿大案例法的阐释，如果雇主单方面对雇佣合同的关键条款做出实质性变更，而导致违约——合同终止。此时，雇员可以认为自己遭到了“变相解雇”（即职位名存实亡）。
您可能要问了，老沙既没有被降职，也没被扣工资，工作性质、工作地点都和原来一样，这怎么算是对合同的实质性变更呢？
其实，Farber和其他的案例法还对变相解雇提出了一种更为宽泛的解释：在变相解雇的诉讼案中，如果合同的一方显示出自己无意再继续为合同所约束，则构成了违约。
比如说，当上司对待员工的行为让员工觉得无法忍受时，其行为已经是对雇佣合同的全盘否定，而不仅仅是对合同中某具体条款的违犯。 在来自曼尼托巴的案例Whiting v. Winnipeg River Brokenhead Community Futures Development Corp. （1998）中，雇主对员工不公正地进行批评，在缺乏足够证据的情况下指责员工做错了事，让员工不得不在充满敌意的尴尬氛围中工作。从客观的角度看，员工无法继续在这样的氛围中工作。虽然职位还在，和被解雇没什么两样。
老沙的案情和上述案例颇为相似，法官的判断也一致。（老沙的故事来自真实案例，初审案件索引标题：Shah v. Xerox Canada Ltd., 1998 CanLII 14747 (ON SC) ）
这桩在2000年完成终审的案件，同样成为“变相解雇”案例法中的经典，为多个后续案例判决所参考。它也不停为雇主们敲响警钟：工作场所上司对下属（或员工之间）的欺凌，很可能成为诉讼案的导火索，让公司不得不为欺凌员工的无理行为买单。
责任编辑：芮蕾
