【大纪元2月21日讯】(自由时报记者王珮华、卓怡君、李靓慧、杨雅民、高嘉和╱专题报导/)“做得愈久、领得愈多”的年代已经过去了﹗中国8000万劳工投入全球就业市场，及市场竞争日益激烈，过去日本或台湾老字号企业引以为傲的终身雇用制度神话，已被打破，有多少贡献，领多少薪水的职能薪给或浮动薪给制度，愈来愈多的企业导入，薪事的变革“虽然不保证公司一定赚钱，但保证每一分薪水都是花在刀口上”。
而针对各企业纷纷导入新的薪给制度，最早从10年前就已展开调整计划，其中比较成功的个案，例如东元电机、和泰汽车、国泰人寿等，大多数采循序渐进的原则，部分是从中高阶主管开始，或针对内、外勤人员的差异性加以区隔，但也有企业因为工会认为将影响员工权益，担心员工反弹而作罢，例如统一企业。
针对企业薪事的改变，104人力银行管理处经理黄于纯认为，企业降低劳退提拨负担的方式有很多，浮动薪资制就是其中一种，就是以降低工资与提高员工红利等非工资的方式，达到降低企业退休金提拨的负担。所以，如果薪资结构不变，加计6％退休金提拨所得，劳工明年7月以后所得将会比目前高，但由于薪资结构改变的效应，实际上劳工7月以后，所得不见得会比目前高。
黄于纯指出，浮动薪制下个人所得的增减，仍要视企业拟定的薪给规则而定，手法粗糙的薪资制度，不仅会降低员工士气，还可能造成人才流失，但设计得当的薪给制度，则可达到激励效果，愿意为工作付出的员工，所得也会增加，不过，无论薪资结构如何改变，可想见的是，职场人才流动会更加频繁，并且退休金个人携带制，也可能加速员工的流动，加上劳退新制中降低企业资遣费的支出，也让企业主资遣员工变得容易，所有新的调整与变异，均将加速职场人力的流动性。
《成功案例》
东元 绩效决定高低
为提高经营效率，东元电机去年推动浮动薪资制度，今年开始针对经理级以上员工试行，展现初步的效果，明年将扩大到一般员工，该公司认为明年7月之后，浮动薪资制的好处会很显着。
东元集团董事长黄茂雄表示，浮动薪资制度是在根除员工吃大锅饭的心态，提高公司经营效率，今年针对经理级以上员工试行，明年将扩大到一般员工。
东元电机在去年10月，开始实施绩效浮动薪资制度，经理级以上干部，每月一半的薪资要看绩效决定高低，并且逐月考核，据了解，这项方案是由黄茂雄一手主导，并获得集团300多位经理级干部的支持，而据东元内部指出，经理级主管在达成10月业绩后，11月薪水果然较先前多出5000至6000元。
不过，黄茂雄推动浮动薪资制度的初衷，主要是希望提高公司经营效率，现在要检视浮动薪资制的成效，恐怕还言之过早，可以肯定的是明年7月之后，浮动薪资制的好处，马上就可以在退休金提拨的数字上看得到。
和泰 视贡献度给薪
老字号的和泰汽车3年前推动职能薪给制度，导入职能发展中心做法，从4等升5等的基层员工开始试办，通过升等考试，就可争取更高的薪资调幅。
和泰汽车针对该公司过去采取所谓“年功制”的薪资计算方式，薪资是随着年资而成长，简单来说就是不管员工贡献度多高，待得愈久、领得愈多。为推动薪资制度合理化，从3年前导入职能薪给制度，将员工贡献度与薪资调整结合，也就是职位愈高、贡献度愈高，调薪幅度就愈大，假如一直无法提高本身职等，到该职等薪资顶端后，就不再调薪。
配合职能薪给制度将实施，和泰汽车先导入职能发展中心做法，从4等升5等的基层员工开始试办，只要是连续3年考绩合计达8级以上，就可参加升等考试，由7名以上部门的主管负责考试，升等考试内容五花八门，可能是要求受测员工提出1份洋芋片的行销计划书，并不仅限于汽车本业，通过升等考试者，将可争取更高的薪资调幅。
国寿 增加变动薪资
寿险龙头国泰人寿，针对薪资结构调整计划，早在84年时，就个别针对外勤业务人员和内勤人员，进行固定薪资与变动薪资比率的调整，薪资高低由绩效来决定。
国泰人寿的薪资结构调整，针对外勤业务人员部分，由原本的高底薪、低奖金，调整成为较低的固定薪资，加上高比率的变动薪资，内勤人员则自86年起，着手调整固定薪资与变动薪资的比率，目前内勤人员的固定薪资，仅占整体薪资的35％，其他65％为变动薪资。
国泰金控副总经理李长庚指出，国寿薪奖制度变更为绩效导向，包含了升迁、考绩及奖金3大部分，以考绩为例，就由以往的每年考评1次，转变为目前的1季1次，且所有的员工，都须与主管面谈，了解自己需要加强的部分，同时讨论下一季的工作重点，也可让主管与员工间，有更充分的了解。
考评制度改变，自然也影响奖金制度，会有极大的差距，最多的差距高达1倍。
除了奖金出现落差外，升迁制度也有所改变，以往国寿属于日本式的企业文化，升迁的模式都遵循着基本的格式，一步一步往上爬，15年考绩优等，可以升任科长，但是现在已允许优秀的年轻人快速升迁，6年就可升任科长职务、8至9年的资历，就可升任经理。
国寿的变革并非一次完成，推动之初也曾遭遇极大阻力，但采取循序渐进的方式，由高阶主管开始慢慢往下推动，下一步再扩及中阶主管，最后才是一般员工。
《未成功案例》
统一 工会抗拒新制
企业推动新的薪给制度也有未成功例子，例如拥有30余年历史统一企业，在8、9年前就有意针对传统的薪资制度进行大变革，但由于工会认为新制将影响员工权益而不点头，统一也就没有贸然实施。
统一企业原计划跳脱长久以来用“年资”为调薪标准、“待得越久，领得越多”薪资制度，改以各个“职务”的功能，及对公司的贡献度为调薪标准的“职务分类的薪资报酬制度”
根据统一企业的规划，该“职务分类的薪资报酬制度”一旦实施，未来总务、会计、行销、业务和研发等扮演不同职务功能的员工，调薪的幅度会有不同的上限，譬如：总务不论待10年或20年，月薪调薪上限可能仅5万元，但是对公司贡献度较高的行销或研发人员，调薪上限可能达10万元。
但统一经过1年多的审慎规划，原本预定自88年元旦起开始实施，几经与工会折冲，工会认为新制将影响到部分员工权益不敢点头，统一高层也怕部分员工反弹，而不敢贸然实施新制，该薪资新制最后只有胎死腹中，至今统一依旧维持传统薪资制度，不分职务功能，主要依据员工职级进行调薪。
