我曾经接触过台湾一家有两百家门市的通讯连锁，透过公司人力部门的了解，他们希望有一家顾问公司可以使他们达成在经济不景气时，年度业绩还有5％的逆势成长，并且希望协助他们全体的门市人员一起达成。
我们感到很奇怪。问对方：“5％是如何拟定的呢？”
他们回答是上级设定的目标，虽然上级知道不景气，但很希望努力达成这个目标。
我接着问：“5％有何根据呢？有和区经理、主任及各店长沟通过吗？”
答案是：“没有！这是他个人的目标和指令。”
这就是典型的Top-Down的决策，而且还是盲目的决策。
5％的业绩如何达成，不能是没有根据的设定，必须根据市场景气、竞争状况、消费能力及意愿、行销策略、促销活动、商圈耕耘、人力资源与训练、激励策略等一切因素综合研究其可行性。
到底5％的逆成长可不可行？即使5％是一个不可怀疑的目标，但当业绩分配到各店，各店的店长可能也不知如何达成它，因为他们不懂如何做单店的经营计划、商圈耕耘计划、顾客回流计划……区经理、店督导也不知如何做区域行销计划。
当业绩目标由公司上层主管订下来之后，没有细部的执行计划，也没有由下而上的店计划，像这样的组织和企业，虽然是贩卖新科技产品，但却是十足落伍的公司。一旦公司垮了，或是业绩衰退了，到底是谁的错？是要裁员工？还是裁CEO？或是高阶主管？
如果一个厨房里掌厨的厨师就是老板，而不是一颗螺丝钉，如果一个分店的店长就是老板，那么他们才可能有一天成为真正的老板。
立场不同，态度也不同！
我曾经开过烧烤店、便当店，以及英文补习班作为副业，其中最让我伤脑筋的就是一家强调营养均衡的便当店，因为每天必须要为营养均衡的菜色设计伤脑筋，而且在巅峰时间，短短两至三个小时内要做出六、七百个便当，还要在中午十二点三十分前送达，工作非常的紧张，再加上做便当的生意是一个微利的事业，所以必须仔细的控制各种成本，并且要每天研究变换菜色，虽然有赚钱，可是却很辛苦。
店里本来有店长，也有主厨，都是我在其他餐饮事业的多年伙伴。后来我觉得这份事业对我来说，太辛苦，太费神，我又无法每日在现场管理，因此我向店长和主厨们提议，如果他们能够完全替我分担店务，我就发给他们红利。
前一个月，这个提案发生了一点激励作用，他们也比以前卖力，但是一个月过后，他们的热情及积极度就降温了，再加上其实还是存在很多问题，诸如采购、人事流动、客诉等都要向我报告，我必须亲自帮他们处理，而且因为我还有其他公司的工作，分身乏术之下，我最后决定以主厨可以负担的价钱，让主厨自己经营，让他自己负责盈亏。
在主厨未成为一个老板前，他每天如同上班族一样，只做好分内工作，并未积极思考节省成本、人力及变换更好的菜色让客人满意，然而当我把店交给他完全经营后的第二天，他的做事态度马上改变，他主动积极去寻找更低成本的资源，主动积极思考菜色变化及各种节省成本和人力的方法，最后我们发现由他自己来经营，所得到的利润比以前更多。
从这个例子我们可以了解，当一个员工成为老板后，当他获利了，等于他得到更大的奖赏，但一旦亏损了、犯错了，他也必须负全部责任。立场不同，态度不同，马上就有不同的做事态度、方法及结果。
宏碁电脑创办人施振荣曾说：“要分才会拼，要拼才会赢。”如果你认为员工都不如你，那么你的企业就不会进步。反之，如果你认为每个员工都胜过你，那么企业会更进步。
就让员工自己独立，就像让每个部门形同一个分公司、一个利润中心，让他们自己负完全的责任，当然他们也可以享受分红与认股的报偿。
让公司里的每个人都有梦，而高层主管只要发觉有梦想的人，鼓励他们逐梦，并且跟进这些有梦的人。如3M的前任CEO Lew Lehr就说：“我们学习如何去跟随那些跟随梦想的人。”（We learn to follow the fellowers who follow dream.）
一个好的组织里的CEO及领导，并不见得是一个组织中才干最强的，但他一定是一个好的激励者和鼓励冒险及创新者。@待续…
摘 自 《秒杀创意──Know Why限界突破 困境不败》宝瓶文化事业有限公司 提供
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