【大紀元1月14日電】近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。据透露，喬贏案涉嫌金額高達4000多万元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內200余家媒体連續報道，國外70多家媒体相繼轉載，美國三大有線電視网輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩万家連鎖店，与麥當勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。
-“羊肉燴面”變成紅高粱模式
看一看北京“紅高粱”曾經的菜譜，与其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當初是如何在其中經營自己“中國麥當勞”的理想。不過，“紅高粱”确實紅极一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業額從2000元逐步上升，不久就衝破了万元大關……7家分店從開始東借西湊的44万元啟動資金滾動到500多万元，時間只用了短短8個月，那時“200万元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預期。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏确信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產表上的淨資產還是零。可是，他花費了极小的代价，造就了一個全世界都知道的品牌。這与花費數億元巨資取得中央電視台為期一年標王的大企業相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的几万倍。
成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認定自己在7家店的成功可以在更大范圍內复制下去。喬贏執意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認為是“自殺价”的价格，喬贏卻咬定是“廣告价”：“哪怕我一年虧100万元，我占住了這個要地，相當于做了一個1000万元的廣告！”
廣告效應使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認定這是個成功的事業，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現金流緊張，管理失控，种种問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負之下，他赶緊找來研究連鎖的專家出謀划策，得到的答案是：規模還不夠大，連鎖的規律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“复制、复制、盡快复制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發現自己的利潤几乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。
-“紅高粱”暗戀互聯网
与“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經濟環境下對中國快餐業的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創業的野心。
喬贏与台灣著名快餐企業“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創造了一套理論，認為餐飲業也經歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產業革命相聯系的。比如說第一次全球的產業革命是農業文明，那個時候中心是在東方———中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業革命，這個時候帶來餐飲業大變化的是快餐業的出現，像麥當勞、肯德基實際上是工業文明的產物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產的，品种比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現在的互聯网文明帶來的餐飲革命。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務化，就是數字化餐廳將出現在全球不同的國家，也將風靡全球。這是一個大的變化，他認為這是三次革命。”
餐飲業B2C被認為是最難實現的，但喬贏卻認為是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務會有很大的市場。問題在于，餐飲業普遍的信息化程度較低。經過和餐飲界諸多同行的探討和調研，喬贏決定，先做餐飲業B2B的第三方采購平台，降低餐館的成本，然后再做B2C。
中國300多万家餐館，盈利的不足40%，已進入微利時代。而且餐飲業一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應基地到給餐館提供配送的小商販之間，价錢能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯盟，聯合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內貿局一起聯合了100家餐飲企業，想搞統一采購，因為當時電子商務還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現了嗎？
在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務，這里折射出喬贏做事的風格。与“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。
-民營企業家“明星變流星”
20世紀70年代末的二十多年以來，對于中國民營企業來說，無疑是個遍布希望又遍布悲劇色彩的二十多年。這二十多年中，中國的民營企業起落沉浮，走過了一條坎坷曲折的發展道路，与此同時与企業的命運緊緊聯系在一起的中國民營企業家個人的命運也經歷了大起大落和衰衰榮榮。從巨人、三株，到聯想、四通，從中國第一個個体戶年廣九到史玉柱、姜偉，到柳傳志、張瑞敏，莫不如此。1995年評選出“中國十大民營科技企業”，至少巨人、飛龍、希望等不复往日輝煌；10年前首屆20名“全國优秀企業家”依然潮頭不倒的寥寥無几。
人們注意到，与几年前民營企業家對自己和企業的大肆炒作不同，他們進入了“檢討与反思”時期。沈陽飛龍的姜偉被記者總結出“二十大失誤”之后，他索性現身說法———“綜觀世界企業發展的歷史，突然停下來解決自身問題的，寥寥無几。因為企業最怕停下來。4年來，飛龍作了全面轉型和創新。飛龍的休整是符合國際潮流的。”他甚至把飛龍的失敗与哈福商學院的教學案例比較。“1999年6月份，我會見了中國第一批到美國念MBA的學生。他們說：問你一個問題，你對MBA有什么深層次的研究？我說沒有。他們說，讓你蒙上了。我們在MBA學四年，第三年有兩個星期，老師不讓做記錄，上了兩個星期的課，講的是失敗的企業、轉型的企業、不順利的企業，你要通過不同的渠道向社會報道你能夠報道的消息。只要社會沒有沉默，企業是永遠有生命力的。企業最怕的是被社會所淘汰，就是說社會已經懶得去議論你的時候，你的企業必須更名，不用去再造了。”可惜姜的這番檢討并未被大眾接受，有媒体稱：“姜是最沒有記性的反省者。”
相比之下，“巨人”史玉柱和“愛多”胡志標的反思倒更像商學院的教材。史玉柱對記者說，“一段時間我思考著這樣一個問題，就是為什么許多民營企業發展到一定時候，創業時的激情就消失了，開始了窩里斗，像我們巨人效益好一點，結果吃大鍋飯比國有企業還厲害，有人不再考慮為企業做貢獻，這個在1994年上半年非常明顯，開始我想從美國企業中找經驗來解決這個問題，但失敗了。美國管理模式不同，人家職業道德感非常強，比如說上班時間從不打私人電話，因為他們認為上班的時間是被企業所買下來的，我們做不到。后來我研究，這种問題在國內則有相當普遍性，一批民營企業都有這個過程，正如民營企業許多都進行了二次創業一樣，‘四通’、‘聯想’都已經涉及到這樣的問題了，但真正做起來的很少。”
對于“愛多”，則被總結為“偶然的成功，必然的失敗”。從最淺表的層面來看，愛多輸在急躁冒進上。人們很容易將秦池等企業失敗的教訓套在愛多身上，也很容易將“標王”与愛多的失敗聯系起來。但這些問題總的來說，都与企業的發展戰略有關。事實上，胡志標本人也最終承認，如果讓他再作一次選擇，他會選擇一條穩健的發展道路。愛多与秦池和巨人等企業所犯的錯誤都是相同的，那就是將偶然的成功當成必然的經驗，忽略企業發展的基本規律。胡志標當初靠在廣告上敢于投入取得成功，史玉柱也是靠著僅有的4000多元錢背水一搏創立起巨人的品牌。問題在于，這些企業在成功以后，都將這些偶然的東西上升為必然的規律，認為在中央台或者市場上開進一台桑塔納，就能開出一台奧迪，而完全忽視邊際效應的問題。
-民營企業面臨第三次創業
耳聞民營企業家的反思，又目睹“紅高粱”的轟然倒地，人們在想，中國老板為何總是“明星”變“流星”？為什么中國的民營企業總是長不大？
在昆明民營經濟交易會上，一位來自北京的民營企業家對記者說，很多民營企業家之所以被淘汰，是由于他們知識層次低，缺乏遠見卓識。全國工商聯在國內21個城市進行的一次抽樣調查顯示，有70%左右的民營企業主竟然不懂財務報表，90%以上的民營企業主不懂英語和計算机，大多數民營企業主甚至不讀書、不看報，更別提鑽研管理理論，進行知識更新了。
國務院發展研究中心副主任陳清泰說，中國的民營企業在政策夾縫中創業，在社會歧視、政策不平等、融資渠道不通暢、市場秩序不規范的環境中成長，其活力令人欽佩。但中國民營企業還是企業中的弱勢群体，處于成長期，需要努力提高自身素質。
企業股權的再改造和真正到位被民營企業界共識為“第三次創業”的核心之一。被《福布斯》雜志評為中國內地最成功50位商人第二名的劉永行，現在最頭痛的事不是分權而是分股。希望集團現在的產權還很集中，除了“新希望”是上市公司，有一些流通股外，其他的產權都是單一的。但這對企業的長遠發展未必是好事。另一家民營大企業万向集團的董事會主席魯冠球日子相對輕松些。万向已經在企業內部實行了員工持股制度，魯冠球作為公司的決策者不直接參与經營活動。他說：“在企業規模小的時候，決策者、經營者与資本持有者三者合一是可以的，但是在企業壯大了以后，管理方式必須變革。在分權之后，适當的分配股份可以起到激勵作用。”
經濟學家指出，我國民營經濟的企業制度發展方向，往往首先向現代的家族制過渡，在這個過程中逐步淡化家族色彩，并最終過渡到現代企業制度。現代的家族企業制，也注意參股，股權的多元化，管理的規范等。這种現代家族制通常是与現代市場經濟相适應的，是更接受規范的現代企業制度的。全世界的家族企業，都是通過上市、走股份制來改變自己，從而走上了現代公司制道路，中國也不會例外。
根据最新出版的中國社會科學院《1978-1998中國民營企業調查報告》顯示，由于各种原因，中國民營企業的自然淘汰率相當高，從改革開放至今能夠存活下來的只占總數的20%～30%。与其在整個國民經濟中半壁江山的地位不相符的是，民營企業遠未成熟，真正在市場經濟環境下具備競爭實力的大企業數量有限，還需要一番“脫胎換骨”的改造。
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