決策過程中的另一大要素是機會，講得更精準一點就是機率。
馬基維利在《君王論》裡，以及德國軍事理論家克勞塞維茲（Karl von Clausewitz）在《戰爭論》（On War）中都一再提到，領導人做重大決策時，應始終考慮時運與機率。
不僅是戰爭，對財務或私人的決定也是同樣的道理。
因此決策實際上成了一種機會遊戲，領導人必須與對手，或某種自己無法直接控制的現象（如天氣、股市），以及無法預測的行為對局。
很多準領導人想到決策等於賭博時，就很惶恐。他們認為碰上棘手的決定，就應該找到一個確保成功的標準答案（如果找得到的話）。
可惜的是，這只是三腳貓領袖的幻覺。誠如馬基維利所言，所有大膽的行動，大約一半以上的結果得靠運氣。
除了機會之外，另一個影響決策的要素是判斷。
我每回在電機系教電磁理論課時，都喜歡用一個問題逗逗學生：身為工程師，明知解決問題的方案不盡完善，對大眾還可能造成某種危險，但他得在哪個時間點上停止分析問題，開始動手執行這個方案？
絕大多數的年輕工程師（和侵權律師）的答案都是「不能停！要繼續找到最好的答案，不威脅到任何人！」
然而在虛幻法庭外的世界裡，這個答案不僅蠢得可以，而且還不切實際。我向學生解釋，真正的工程師做決策時，必須受許多複雜因素的限制，包括時間、成本、大小、重量、可靠性、安全度、消費者的需求、競爭者的威脅等等。
簡而言之，真正的工程師必須下判斷，有時出於直覺，有時則透過精確的分析和測試。
我們不必非當上專業工程師才懂得怎麼分析問題，找出確實的解決方案，這種事交給電腦和技術人員就行了。
工程學最精密的部分，是根據合理的專業判斷與分析，針對某一解決方案採取行動。儘管你繼續思考後想出來的方案可能更好，但關鍵就在於你必須選一個不盡如人意的方案。
判斷往往是有效領導的關鍵要素，而判斷也必須由事實與分析而來。但逆向領導的觀點認為，通常做決策的時候，要是運氣好，事實和分析結果頂多是不完整；如果倒楣點，那根本就錯得離譜。所以到頭來領導人經常還是得靠自己與顧問的判斷。
蒐集與事實相關的資料、執行分析的人，多半是組織中的基層人員。前面說過，領導人應該偶爾收回授權給屬下決定的事，因此我認為他們也應該偶爾親自下海蒐集資料，或監督分析過程。
我稱此為「親自到倉庫點貨」。通常你會發現幾年來自己所收到的所謂「事實資料」，很可能完全錯誤。這倒不是蒐集資料的人存心搞鬼或不勝任，而是誤解自己應分析的內容，或分析得不得法。
英國經濟學家史坦普（Sir Josiah Stamp）有次引用某位法官的話：「政府最喜歡大眾統計的數字，不但費心蒐集、加總，還把數字的力量擴張至無限大，開個立方根，做出漂亮的圖表。可是別忘了，你看到的每個數字，其實只是實地調查員愛寫什麼就寫什麼而已。」
偶爾「親自到倉庫點貨」的概念，也可以用來解釋法律規範。第3章提過，領導人和重要主管最好自己解讀法條，和法院對某特殊狀況的判決。
美國法律體制有個益發重要的特色，就是無從預測，模糊不清，所以能第一手了解白紙黑字的法條，在領導人和重要顧問計算機率、擬定策略時，都有相當的幫助。@(待續)
摘編自 《領導人的逆思考》臉譜出版社 提供
