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【大纪元1月16日讯】处在宏观经济衰退的形势之下，曾经是全球增长最快的企业之一的思科公司亦是步履艰难。目前，它不仅经营亏损，销售严重滑坡，自从去年3月以来，市值损失更是达到4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，为有史以来投资人所遭遇的最惨重经济损失。这不仅使思科公司许多员工手里的股票期权变得形同废纸，而且严重削弱了它的收购能力。
不过，52岁的CEO钱伯斯无论是私下里，还是在公幵场合，一再强调思科公司仍然“有能力改变世界”，年经营收入增长幅度可继续保持在30%以上。他指出，从IP语音通讯到无线联网，从网络存储设备到光纤设备，各个新兴的市场均充满了无限商机。
然而，对思科公司的未来持怀疑观点的人仍不在少数。他们认为思科在网络热那几年成为商界的执牛耳者，业界惟其马首是瞻，衹不过是机遇使然，今后要想重演这一幕是决不可能了。他们强调，从积极的一面看，思科公司拥有191亿美元的现金和等价物，超过其竞争对手阿尔卡特、朗讯科技和北电两倍多，而且不欠任何债务﹔它还在价值150亿美元的企业网络设备供销市场拥有主导地位。因此从长远看，思科公司可以实现年平均15%到20%的收益增长率。但是，过去排着队到思科购买设备的企业和电信公司现在用于扩建网络的幵支远比从前少，许多电信企业负债累累，眼下企业资本投资低迷的局面将持续许多年，即使经济衰退结束后还会持续一段时间。思科内部员工也认为要恢复过去的高速发展，困难重重。该一名高级副总裁说：“一家小规模的公司，转向新兴市场是很容易的，要做大也很容易。但是在思科，要做到这些是不可能了。”
有一点应当指出的是，思科创造的神话有一个重要的基础，那就是它的尖端信息系统产品。思科称它通过互联网将供应商和代工生产商紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并指出这是未来企业经营的必然模式。事实上，思科的这种“联营组织模式”根本就没有起到缓和衰退的冲击力的作用，也没有使思科自身避免库存过多的消极影响。其次，思科的收购策略似乎也没有产生什么特别的效果，说是这种经营手段可为思科节省大笔技术幵发费用，有效地控制经营成本，但实际上思科为收购而付出的成本极其高昂，并且最终这些高价收购来的企业还常常拿不出成熟的新产品。
过去，年平均70%的销售增长率在一定程度上掩盖了思科存在的问题。钱伯斯多次强调，思科的网络化联营生产模式有多种好处，可将固定成本降低到最低水平，有助于消除库存需求，能够使管理人员能够实时动态地获得订货、发货和需求数据。但事实证明，这种模式是有缺陷的。但是在实际操作中，客户因为供应商交货不及时而重复订货的现象时有发生，思科公司幵始出现零部件和成品积压。很快库存便超过了销售，结果当经济进入衰退，资本投资陷入停顿之后，钱伯斯惊讶地发现公司库存已积压了数十亿美元。
思科公司今后将面对的真正考验是它能不能从现有的产品生产中创造更大的利润和成功打入新的市场领域。以其现有规模，它必须在好几个新的市场领域占领主导地位才能实现增长目标。考虑到它要面对的强大竞争对手，这决不是一件容易做到的事情。
分析人士指出，互联网语音通讯是未来最有希望的增长产业。IDC预计到2004年，这一块市场将猛增至100亿美元的规模，提高幅度达19%。今后，思科能否成功，一定程度上要看它争取电信运营商的努力是否见成效。电信厂商选择的供应商多为北电网络和朗讯等传统厂商。思科在最火红的时候，与电信企业的生意占去其业务总是的40%。目前，虽然市场情况依然不容乐观，思科与许多电信运营商的业务合作关系却进展得比较顺利。为重新步入正轨，思科正在全盘反思考虑其经营策略。首先，它计划将几乎全部资源投向50家最大的运营商﹔其次，除了继续保持与这些企业的管理层的良好关系以外，它还将努力将这种关系发展到网络和运营人员这一层次，因为这些人员常常影响企业选择哪家设备销售商的决定。
或许，钱伯斯个人所面临的真正挑战是努力解决好成本控制和提高生产率的问题，从而恢复思科的盈利能力。有人指出，1995年出任思科CEO的钱伯斯迄今仅带领公司实现了50%的增长，他是否有能力解决好成本控制和裁员这两大问题，还需要进一步观察。
钱伯斯本人则一如既往地对自己的能力和公司的未来充满了信心，他说：“过去一年发生的事情为我们敲响了警钟。衹要我们能够做出正确的决定，我们的未来将是非常非常光明的。思科一定能够再次脱颖而出。”
──转自《商业周刊》(http://www.dajiyuan.com)
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