网路上有一则关于开会的笑话是这么说的：“开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。销售我不会，企划又没学，问我啥本领，专长是开会….。”
“开会”在上班族眼中有如过街老鼠，人人讨厌、人人喊打。但是每个人也都逃不了开会。因为现代企业规模庞大、任务复杂，很多事情需要透过开会来协调、周折。前英特尔总裁葛洛夫就主张：“开会是从事管理工作必要的媒介”。没有开会，组织难以运作；但是开会又令人感到很痛苦。
“开会开到死”一书的作者派屈克‧蓝奇欧尼认为，“开会”的问题主要有两点。第一，会议都很无聊、冗长、单调、乏味。第二，开会的效果往往不彰。而为什么开会很无聊，派屈克‧蓝奇欧尼认为主要是因为会议缺乏“高潮起伏”或“冲突”。而开会效果不彰，则是因为开会的时候缺乏“架构”，因为讨论主题的合适与否并未清楚界定，所以讨论起来也就天马行空，最后也讨论不出什么结果。
开会的种类可以开会的目的、开会的方法以及开会的对象而定。葛洛夫以英特尔为例，说明在英特尔的会议分别有一对一会议、部门会议、营运检讨会议以及任务导向会议等四种。
其中一对一会议是主管与部属维系主从关系、互通资讯以及彼此学习的重要途径。在这个会议中主管可以让部属反映工作上的问题，同时让彼此能够沟通、了解。而部门会议则是让同一部门的人可以彼此沟通，了解部门内的问题。营运检讨会议则是跨部门的互动、学习及分享经验。而任务导向会议则是用以应变突发事件或紧急任务。
派屈克‧蓝奇欧尼则是认为会议可以时间分为每日、每周、每月、以及每季会议。每日会议是每天要花5分钟讨论每天的行程及活动。派屈克‧蓝奇欧尼强调这种会议不准坐下，这是控制时间的好方法。每周战略会则是花45到90分钟检讨每周工作及评估绩效指标。每月策略会则是花上2到4个小时讨论对公司重要的议题，这种会议需要较多的事前准备与研究，同时会议最好有些冲突性才可以激荡出火花。每季场外检讨会则是用以评估策略、产业趋势、竞争状况、主要人事以及团队发展，派屈克‧蓝奇欧尼建议这种会议最好走出办公室，花个1到2天来讨论这些重要的议题。
而会议要开的有效率，有几个关键要把握，分别是“时间”、“准备”、“参与”、“主题”、以及“主持”。
首先，是时间的控制。开会时间太长容易使人疲累而让人无法集中精神倾听发言。一般而言开会最好不要超过3个钟头，而且最好能够适时的安排休息时间。如果是大型、长时间的会议，则要事先安排会议流程及发言时间，同时要做好时间的管控。
第二是事前的准备功夫。通常随着会议规模越大需要的准备越多。参与者必须对会议的主题、会议流程以及自己扮演的角色有所了解才能够进行实质的讨论。而各项软硬体设施是否充足、完备也是会议能否顺利进行的关键。如果在会议进行中才发现麦克风或投影机出现问题，这个会议的品质必定大受影响。
第三是参与。这其中包括参与的对象以及参与的人数。根据研究开会最适合的人数为7到9人。因为人数少的话，所提供的观点、想法就会比较少。人数多的话则是发言的机会就少，所以必须在其中取得平衡。而参与的对象必需要和讨论议题相关或是能提供意见者为主。此外，参与者必须有高度的参与感，如果开会死气沈沈的，那我想也很难产生创意。
第四是主题的掌握。开会最怕离题，一旦离题的话就难有结论，没有结论开会就等于白开。主题订的太狭隘，没有讨论的空间；订的太宽，则讨论不出结论。而在会议进行当中讨论主题的掌握，与最后一个关键，主持者的功力息息相关。会议的主持者必须倾听每一位的参与者的发言，要决定话题要延续、补充、深入，还是转向或是终止。要能鼓励、带动参与者的投入，也要把握、控制时间，同时不让讨论离题。最后还要能处理紧急意外事件。主持人是一场会议成功或失败的最后也是最关键的负责人。
其实开会就像是炒一道好菜。我们要先知道“主题”：要炒什么菜？要知道“参与者”：需要的食材、配料有哪些？要知道“事前的准备”：需要哪些器材、设备、工具？要先知道“时间”：要花多少时间？顺序为何？而“主持者”就是大厨，他的功力决定是不是让一手好料变成美味佳肴。所以，会议主持者必须要了解自己的角色与责任。“开会”要“越开越会”必须要靠每一个参与者的用心投入，如果开会对你而言是一件糟糕的事，试试看上面的方法吧，说不定你会渐渐地从“越开越不会”变成“越开越会”喔。@*
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