網路上有一則關於開會的笑話是這麼說的：「開會再開會，不開怎麼會，本來有點會，開了變不會。有事要開會，沒事也開會，好事大家追，出事大家推。上班沒幹啥，一直忙開會，大會接小會，神經快崩潰。銷售我不會，企劃又沒學，問我啥本領，專長是開會….。」
「開會」在上班族眼中有如過街老鼠，人人討厭、人人喊打。但是每個人也都逃不了開會。因為現代企業規模龐大、任務複雜，很多事情需要透過開會來協調、周折。前英特爾總裁葛洛夫就主張：「開會是從事管理工作必要的媒介」。沒有開會，組織難以運作；但是開會又令人感到很痛苦。
「開會開到死」一書的作者派屈克‧藍奇歐尼認為，「開會」的問題主要有兩點。第一，會議都很無聊、冗長、單調、乏味。第二，開會的效果往往不彰。而為什麼開會很無聊，派屈克‧藍奇歐尼認為主要是因為會議缺乏「高潮起伏」或「衝突」。而開會效果不彰，則是因為開會的時候缺乏「架構」，因為討論主題的合適與否並未清楚界定，所以討論起來也就天馬行空，最後也討論不出什麼結果。
開會的種類可以開會的目的、開會的方法以及開會的對象而定。葛洛夫以英特爾為例，說明在英特爾的會議分別有一對一會議、部門會議、營運檢討會議以及任務導向會議等四種。
其中一對一會議是主管與部屬維繫主從關係、互通資訊以及彼此學習的重要途徑。在這個會議中主管可以讓部屬反映工作上的問題，同時讓彼此能夠溝通、瞭解。而部門會議則是讓同一部門的人可以彼此溝通，瞭解部門內的問題。營運檢討會議則是跨部門的互動、學習及分享經驗。而任務導向會議則是用以應變突發事件或緊急任務。
派屈克‧藍奇歐尼則是認為會議可以時間分為每日、每週、每月、以及每季會議。每日會議是每天要花5分鐘討論每天的行程及活動。派屈克‧藍奇歐尼強調這種會議不准坐下，這是控制時間的好方法。每週戰略會則是花45到90分鐘檢討每週工作及評估績效指標。每月策略會則是花上2到4個小時討論對公司重要的議題，這種會議需要較多的事前準備與研究，同時會議最好有些衝突性才可以激盪出火花。每季場外檢討會則是用以評估策略、產業趨勢、競爭狀況、主要人事以及團隊發展，派屈克‧藍奇歐尼建議這種會議最好走出辦公室，花個1到2天來討論這些重要的議題。
而會議要開的有效率，有幾個關鍵要把握，分別是「時間」、「準備」、「參與」、「主題」、以及「主持」。
首先，是時間的控制。開會時間太長容易使人疲累而讓人無法集中精神傾聽發言。一般而言開會最好不要超過3個鐘頭，而且最好能夠適時的安排休息時間。如果是大型、長時間的會議，則要事先安排會議流程及發言時間，同時要做好時間的管控。
第二是事前的準備功夫。通常隨著會議規模越大需要的準備越多。參與者必須對會議的主題、會議流程以及自己扮演的角色有所瞭解才能夠進行實質的討論。而各項軟硬體設施是否充足、完備也是會議能否順利進行的關鍵。如果在會議進行中才發現麥克風或投影機出現問題，這個會議的品質必定大受影響。
第三是參與。這其中包括參與的對象以及參與的人數。根據研究開會最適合的人數為7到9人。因為人數少的話，所提供的觀點、想法就會比較少。人數多的話則是發言的機會就少，所以必須在其中取得平衡。而參與的對象必需要和討論議題相關或是能提供意見者為主。此外，參與者必須有高度的參與感，如果開會死氣沈沈的，那我想也很難產生創意。
第四是主題的掌握。開會最怕離題，一旦離題的話就難有結論，沒有結論開會就等於白開。主題訂的太狹隘，沒有討論的空間；訂的太寬，則討論不出結論。而在會議進行當中討論主題的掌握，與最後一個關鍵，主持者的功力息息相關。會議的主持者必須傾聽每一位的參與者的發言，要決定話題要延續、補充、深入，還是轉向或是終止。要能鼓勵、帶動參與者的投入，也要把握、控制時間，同時不讓討論離題。最後還要能處理緊急意外事件。主持人是一場會議成功或失敗的最後也是最關鍵的負責人。
其實開會就像是炒一道好菜。我們要先知道「主題」：要炒什麼菜？要知道「參與者」：需要的食材、配料有哪些？要知道「事前的準備」：需要哪些器材、設備、工具？要先知道「時間」：要花多少時間？順序為何？而「主持者」就是大廚，他的功力決定是不是讓一手好料變成美味佳餚。所以，會議主持者必須要瞭解自己的角色與責任。「開會」要「越開越會」必須要靠每一個參與者的用心投入，如果開會對你而言是一件糟糕的事，試試看上面的方法吧，說不定你會漸漸地從「越開越不會」變成「越開越會」喔。@*
(http://www.dajiyuan.com)
