善用團隊特質，重新組合進攻策略：組織及團隊人數一 擴大，打的就是組織戰，拼的是人員放置位置、適材適用，以及整個組織的資源及動員能力是否能順暢。
我很喜歡看棒球，不管是台灣、美國或日本職棒多少都會看一些，有一年
我在日本及美國職棒都看到一個很有趣的事情，就是有一支老牌且人氣及財力都是最大的球隊因為前一個年度戰績不好，決定花下大筆的簽約金簽下了很多強打者，結果先發九人一字排開來，幾乎都可以成為別隊的第四棒。
在棒球的排棒邏輯中，第四棒的主要目標就是一棒擊沉對手，所以第四棒通常都是排全隊打擊力跟全壘打能力最強的打者， 可以不要有速度、不要會觸及，重點就是要打的遠。
一整個隊都是第四棒會是怎麼樣的結果哩，所有人都很好奇，因為這個陣容幾乎完全是黃金打造，每一棒都讓人害怕，也讓人恐懼。
但是整個球季下來的結果是非常有趣的，這支球隊連分區的冠軍都沒有打進去，因為在比賽中發現了一個很有趣的現象，全隊都是第四棒，所以當無人出局壘上有人時，其他的球隊通常會下達觸擊短打的指令，但是在這支隊伍裡，總教練完全不知該如何下達這個指令，因為每個打者都有輝煌的歷史，過去都有優秀的打擊紀錄，要一個有輝煌打擊紀錄的人觸擊短打，就算總教練下了這個指令，那名打者也會認為是一種污辱，這樣的結果造成在得分圈上的打點常常拿不到，因為對方的投手不擔心盜壘(因為第四棒通常也跑不快)，也不擔心觸擊短打(因為第四棒不肯觸擊短打)，投手只要專心的三振眼前的打者就好，問題處理起來就變得簡單，使得這支球隊反而沒打出應有的水準。
類似的情況也發生在工作職場上，我一位做直銷的朋友前陣子跑來問我怎樣管好一個團隊，雖然他是一個優秀的業務人員，他憑著自己的本事在很短的時間內爬到組織的高層，但是他發現他下面的人的問題層出不窮，而且他的團隊的人數已經上千人，人數多到有點可怕，他跟我說，他現在他應該不能說在帶一個團隊，應該說是帶一支部隊，帶一支上千人的部隊。
而他碰到的問題是，他可以成功的開拓疆土，早期加入他的人也多少學的到他的做法，但是後面進來的人太多，他幾乎每天都在辦說明會，同樣的話不斷的重複說。
的確，直銷的事業為他帶來大量的財富，但他也因此變成了另外一種上班族，明確的說，更像是某種宗教的宗教領袖，而這樣的感覺並不是他當初想要的，但現在他是上千人的「部隊」的領導者，他已經沒有資格說出他想退出這樣的話，當然事實上這麼優渥的收入也捨不得退出。
我跟他說：「你看過那支部隊的指揮官是每天都親自帶兵操兵的。」
他想了想跟我說：「的確是沒有。」
我就接著說：「這就是了，其實指揮官基本上只會管直屬八到十人的團隊，而這八到十人的團隊就是核心團隊，所有的部隊運作實際上靠核心團隊去維繫，而不是指揮官巨細靡遺的親身教導。所以簡單的說，你其實只要帶八到十人，透過這些人去管理及指導上千人的部隊，這才是正確的做法。」
「可是這樣部隊會不會失控啊？」我這位朋友繼續接著問。
「基本上，你要樹立你們團隊的共同文化，跟基本SOP作業流程，讓新來的人能夠依循這樣的文化價值跟作業流程，自然做出來的東西就不會相差太遠。而跳脫出文化價值跟作業流程的部分，就要靠核心團隊的人去修正跟維繫。所以當你下面的人達到一千多人的規模，你基本上跟一個獨立的事業群體有什麼不同，你在做的其實就是管理者，而不是一個業務開拓者了。」
只是這個團隊要怎麼去組成、成員有那些？角色定位是什麼？才是目前我這個朋友應該要想的當務之急，我個人對他的建議是，就像打籃球一樣，他的角色是控球後衛(因為他仍然必須上場比賽)，但是他要找兩三個得分手(跟他一樣很會得分，但不見得會管理)的當主攻，兩三個專門單檔跟搶籃板的選手(負責防守跟協助的角色)，兩三個多功能的板凳球員(隨時可以接替進攻跟防守的人)，而他自己的角色就是給這些人發揮的空間，提供互信互惠的環境，以及確保所有人都能拿到應有的報酬，並適時的調配球員的上下場，這樣他自己輕鬆，下面的人也會比較有成就感，這樣成功的機會自然會大很多。
就像棒球場上要有人可以做觸擊的角色，籃球場上需要有人可以專心防守抓籃板一樣，不見得每個人都需要是個很厲害的得分手，重要的是要能夠讓團隊發揮1+1>2的力量，而這個關鍵在於主控者要知道所有球員的特性，適時的叫暫停，適時的指派人員到該去幫忙的地方，並能夠將成功的榮耀跟果實回饋給團隊的成員，這樣的團隊關係才能夠走的長走得遠，因為團隊中的人能夠實質的獲得回饋，才會死心蹋地的賣命。
所以一個主管會發現，當組織做到一定的規模，自己的主要工作不再只是早年的業務拓展跟策略規劃，而是在管理一個團隊，甚至一個部隊，主要的任務是給團隊的人發揮的空間，以及適當的協助，並能確保團隊中的人努力都能獲得應有的成果，客戶關係管理從外部轉向內部，團隊中的每個人才是你真正的顧客，因為你只要把團隊中的人管好，這樣人的努力自然會帶給你無限的財富，這個道理不論是在直銷業或是金融業、電子業，其實原理都是一樣的。
經典小語
「主管的關係管理第二件事要做的是就是組織團隊成員，善用團隊成員的特質，將人放對位置，並給予支持、信任與資源，以及建立標準的作業程序。主管的關係管理其實也只是由小團隊放到大部隊，並沒有這麼難。」@(待續)
摘編自 《關係，這檔事兒！：關係靠譜才有超額報酬》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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