以下是幾個規劃程序的重點，分別以 A3 的章節標題呈現之。
1.主旨
主旨是要使經理人與領導人的行為朝遵循改善形的模式發展。不過，要確保這個主旨及其相關活動均能與生產流程的持續改善掛勾，因為我們的整體目標就是要透過流程改善降低成本，並非為了引進改善形而引進改善形。我們應該去改進流程，並於此同時練習（學習）改善形的常規。
如第三章所述，豐田的改善形會在一個整體方向感之下運作，後者則源自於長期性願景。你會發現，缺了方向感，人們一旦遭遇到障礙，便會往好幾個方向四散開來。
因此，你要捫心自問最前面幾個問題，其一就是：「我們對於願景，也就是一個長期性的方向是否已有共識？」
我曾經親眼目睹數個團隊對願景建立陷入冗長的純知性討論，不免俗地最終產出一套無用的聲明，保護了人們心目中神聖而不可侵犯的信念或習俗。
發展出一套簡潔有益又不會過於狹隘的長期願景是困難的，必須傾注大量的時間與不斷反省，更不必然是個民主程序。如果我們才剛要開始體會改善形的潛能，也許現在不是爭論願景是否妥適的恰當時機。
但我們確實需要願景，如果你是製造商，我看不出來你有什麼理由不在生產運作中直接引用與豐田相同的長期願景—在最少可能成本下的單件流程。
如你在第三章所見，這個願景並非豐田或日本所創，而且數百年來始終是世人追求的目標。
何不引用這個廣為認同的生產願景，並動身上路？
2.現在的狀態
先遣團隊已經設法在組織的流程層次應用改善形，對現狀取得第一手的理解。將心得以條列的方式概述下來。這個彙總至少應描述 (a) 經理人與領導者現在的行為，以及 (b) 現在是如何進行流程改善。
你也可以隨自己的意思加入任何其他的因素。對現狀的描述，應有某個（些）面向是可衡量的，如此一來，你方能判斷自己是否在進步中（稍後會有更多有關計畫的衡量標準）。
先遣團隊埋首於發掘現狀，從中學習，然後據以建立起一個目標狀態。
3.目標狀態
你在此處定義的是一個在未來某個時間點（例如距今六到十二個月之後）想要達到的狀態。定義目標狀態應基於事實與資料，而且要具體明確、可被衡量，因此需要時間反覆地進行。
在這個章節的目標狀態會有兩個構面：
1.相對應的流程改善活動。例如：
要透過改善形去管理與改進的流程總數。
可茲衡量的流程改善，如流程穩定性。
2.相對應的領導人／指導行為。例如：
什麼樣的人要達到什麼樣的能力水準（見下頁圖 9-11）。
什麼樣的人要來執行改善形與教練形、以什麼頻率、在多少流程上。
如何達成目標狀態則會是下一個計畫章節的主題。
在定義流程總數的時候要記住，改善形是一種日常管理方法，一旦在某個流程運用改善形，便走上一條不歸路。
這個意思是說，不同於有終止日期的改善專案或研習營，當你將改善形的方法擴及其他流程時，被改進的流程總數會累計與成長，所以，一開始的時候不要過度擴張，最好是挑選少數幾個重點流程，數量不要太多。
在建立目標狀態時，所要做的事情就是描述想要人員達到什麼能力水準。而我們經常使用的三種水準，如下頁圖 9-11 所示。從圖形的最下方開始，等級 A（認知）表示這個個體對改善形及其運作方式有基本的理解。
等級 I（改善形）表示這個個體能夠有效地實踐改善形。等級 C（教練形）則表示這個個體能有效地實踐改善形與教練形。
4.從現在的狀態走向目標狀態
目標狀態一經定義，先遣團隊便應在規劃如何從現狀走向目標狀態時，讓組織裡下一個階層的人，也就是團隊的導生參與其中。
先遣團隊不應自己完成計畫的這個部分，由導師來訂定目標或有時候訂出目標狀態無妨，但導生應該參與如何達成目標狀態的規劃。否則這跟直接告訴人們要做什麼的傳統做法沒有兩樣。
這個章節的總體目標，是要使人們能在教練的指導下到實際的流程裡重複操練，以學習改善形的常規。就戰術來看，這個部分的計畫應具體交代教練循環的細節：誰、在何時、何處以及如何練習。
例如你也許會以月為間距來籌畫教練循環。當我們在計畫如何從現狀走向目標狀態時，往往會將圖9-11 的能力水準與下圖 9-12 的訓練活動層次相互串連起來。
再次從圖的最底層開始，層次 A 是課堂訓練加上現場演練。課程的目的是要建立對改善形的基本認識。
訓練的下一個層次就是練習改善形，在圖中被稱為層次 I。當某個人展現出足夠的能力，能有效實踐改善形（這是門檻）之後，便可以再往下一個層次移動，在層次 C 練習教練形。從層次 A 走到層次C，不是以時間或完成練習的次數計算，而是從所展現的能力觀之。
當然，能力水準位在等級 I 與 C 的個體，無論在哪一個時間點都會具備不同的技能水準。「德瑞福斯技能發展模式」
（Dreyfus model of skill acquisition） 針對技能水準提出了一個有趣的觀點可茲參考。
把訓練活動的三個層次（或任何你想自己定義的層次），當成一種基本架構，用來具體指明誰要練習什麼內容、在何時、如何做。右頁圖 9-13 便是一例。
如你於圖 9-13 所見，隨著橫向的箭頭而去，人們的經驗、能力與視野會漸上層樓，有些人會去教授與指導下一個階層的人。
較高層次的群體藉由對下一個層次的指導，對實際的情況、意即對人們現在真正的能力可維持較好的判斷能力（詳見第八章導師／導生法的益處）。
這個一般性的表格是用來幫助你想像以實作為本的訓練如何在組織中移動。真實的生活當然不會如此簡潔有序，而表中的描述在大多數的組織裡也會耗費不止一年的時間。但有了這種整體戰略在手，你便能發展出符合自己所處形勢的初步計
畫。
5.衡量指標
能夠衡量我們的進展是很重要的事情，尤其在缺乏進展的時候。因為我們從錯誤中學到最多！目前，我們會使用兩種類別的衡量指標。
1.一組衡量指標與教導有關，它們可以是教練循環的開始與結束時間、有多少流程接受指導、誰在指導、教練循環發生的頻率為何，以及是否應採取下一步（五問）。
不過，完成指定數量的教練循環，但對生產流程的改善微乎其微，是完全有可能發生的事情。請牢記在心，流程層次的成本與品質績效的持續改善，才是我們的最高宗旨。
2.因此，你應該監督教練循環與第二組衡量指標（重點流程的改善幅度）彼此之間的關係。這類改善的衡量指標，是直接取自各個重點生產流程的目標狀態。
如前所述，如果教練循環（第一組衡量指標）照著計畫實施但卻未做到重點流程的改善（第二組衡量指標），你便須詳細檢視教導的方法。
同時還要考慮與界定這些衡量數字如何取得。一支筆、一張紙，做法愈簡單愈理想。基本原則是你應盡可能親自到流程處取得所需的資訊，而且要有一個觀念，不要讓導生把數字帶到辦公室給導師。
你也可以把這個基本原則看成是一種讓導師與導生走到流程處獲取必要事實與資料的後拉式系統。談到衡量指標，許多組織曾經在導入精實制度時，試圖利用積分制或類似的做法去驅動與評估進步程度。
運用這類制度須格外小心，因為人們最後追逐的往往是分數而非預計的目標狀態。我傾向於不要使用這類方案。
若跟獎賞掛勾的是活動的完成或實施，而非人員能力或目標狀態的達成程度，儘管前者易於衡量而後者公認衡量起來較為困難，但此舉會使問題叢生。
獎勵應該基於學生展現出來的能力或目標狀態達成的程度，而非完成多少課程或練習，或是導入多少工具。@(待續)
摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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