允諾對話能夠解決企業的兩個大問題：
1. 為了成交，銷售團隊什麼都敢承諾。
2. 服務人員表現得像個守法的警察，「你的客戶號碼輸得不正確。」
只要允諾對話設計得好，顧客和第一線員工就會花時間來談，他們可以怎麼解決事情，而不是一直抱怨、指控他們說話不算話、或是抓對方的把柄。
不過，由於允諾需要由全體員工來制定，因此，允諾就需要逐步地發展。在絕大多數的情況下，根據小部分的顧客區隔來設計的新允諾對話，最好要先經過測試。
允諾對話一般需要根據第一線和後勤的實際作業來修改。比方說，駿懋銀行的後勤職員收集了關於房屋在哪裡銷售、顧客類型、房貸額度、頭期款付幾成等等的歷史資料。
第一線員工和房貸經紀人在談他們的業務組合時，就可以利用這些資料，這些資料很好用。因此，後勤與第一線員工關於趨勢的對話，就成了標準。
所以，這整個流程最重要的一件事情是，允諾對話需要持續不斷地重新設計。一旦企業做出允諾，也開始執行允諾，變革就發生了。
顧客和員工都會把他們原本的允諾擴大。諾瑞‧亨德森發現，他所帶領的變革的核心，並不是「三小時」的允諾本身，而是核貸人角色的改變。
大多數的銀行，都不讓他們的核貸人和客戶或客戶的代表交談。核貸人的職責是不讓銀行冒風險。
然而，亨德森卻叫他們銀行的核貸人直接和房貸經紀人談，說明他們的決定，提供別的替代方案。
把從他們的對話中產生的允諾，逐步發展為企業所做的「核心」允諾，這一點至關重要。
漢斯‧甘茲發現，他們的顧客都很希望，他們和銀行員工的對話，是值得信任的，而銀行員工的態度則是積極勤奮、和善親切的。
因此，他們的核心允諾就變成，把每一位顧客當近鄰那樣來對待。
約翰路易斯百貨的核心允諾很快就變成，員工深入瞭解顧客的想法，為顧客找出合適的產品，還要說明那個產品之所以適合的原因。設計允諾對話，是執行識別出來的允諾的一個方式。
允諾迴路：基本的設計工具
我們現在要來畫允諾對話和允諾網絡。繪圖（mapping）是效果很好的設計工具，可以用來創造並瞭解互相連結的對話，人們用這些對話來提出要求和允諾，然後再來執行這些要求和允諾。
仔細規劃的允諾對話，能夠讓員工對顧客做出負責任的允諾，也能夠要求顧客做到某種行為來作為回報。
允諾對話的設計，應該配合允諾迴路的階段，允諾迴路是允諾對話網絡的基本原子。允諾迴路讓我們看到，怎麼把允諾對話設計到能夠操作。
這些迴路連結在一起，可以顯示採取複雜行動所不可或缺的允諾對話網絡。
允諾對話是從外部（或內部）顧客和執行者（對話中的關鍵員工）開始進行的。這些角色是根據對話來定義的，一個對話中的執行者，有可能是另一個對話中的顧客。
部門經理可能會要求財務長就她的採購花費，給她一份報告。雖然她的職位並沒有財務長那麼高，但是，她卻扮演了內部顧客的角色，而財務長就扮演了執行者的角色。
在另一個情況下，財務長可以要求這位部門經理提交她的年度預算，在這個情況下，經理就成了執行者，而財務長就成了顧客。
在外部或內部顧客和執行者之間的迴路中，他們所做的允諾對話，會歷經四個階段：準備、磋商、執行和致謝。
在這四個階段當中，有三個階段是以行動導向的言語行為（要求、承諾或宣布）來作收場。
我們會舉星巴克為例，來看看星巴克裡的對話迴路通常是怎麼運作的，藉此來說明這四個階段和典型的言語行為（speech act）。@(待續)
摘編自 《超媒體時代成功贏得人心的行銷策略》 商周出版社 提供
